сотрудников соответствующего уровня, т.е. кого он может заместить;
- функции, которые сотруднику надлежит выполнять для достижения общей
цели;
- полномочия, которыми он располагает для выполнения своего задания,
характер его функций, другими словами, линейные, штабные или консульта-
тивные функции.
Столь подробное описание рабочего места, функций и полномочий работ-
ника создает для него определенные преимущества. Сотрудник хорошо проин-
формирован о своем задании и полномочиях, а потому он приобретает опре-
деленную свободу действий по отношению к своему руководителю и своим
коллегам того же уровня, что и он сам. Это является гарантией того, что
он несет ответственность только за те вопросы, которые входят в его ком-
петенцию. Кроме того, это описание становится базой ведения самоконтро-
ля.
Для руководителя четкое определение функций и обязанностей его подчи-
ненных показывает, в какие дела он не имеет права вмешиваться и какие
решения он не должен принимать без проведения необходимых консультаций
со своими сотрудниками. Это также создает ему реальную основу для осу-
ществления контроля за деятельностью своих подчиненных.
Итак, организационная структура предприятия становится обозримой,
позволяет правильно определить размеры заработной платы, вести эффектив-
ное кадровое планирование и создает реальные условия для успешного реше-
ния задач по рационализации.
Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с так называемой
линейной организацией прямой подчиненности существуют и рабочие группы,
которые подчиняются непосредственно высшему руководству и не имеют ли-
нейных функций подчиненности, говоря иначе, они не могут давать указания
другим подразделениям предприятия. Выше мы их уже назвали штабными орга-
нами. Их задача состоит прежде всего в том, чтобы умело консультировать
руководство. Такие "штабы" существуют в основном для выполнения следую-
щих функций:
- ведение "паблик рилейшенз", т.е. установление связей с обществен-
ностью и прессой;
- осуществление контроля за деятельностью предприятий, принадлежащих
данной компании, но не входящих в ее структуру, т.е. работающих сравни-
тельно самостоятельно (дочерние фирмы);
- осуществление работ по планированию;
- предоставление правовых и налоговых консультаций.
Крупные и средние предприятия вынуждены постоянно приспосабливать
свою организационную структуру к меняющимся потребностям рынка. Не зря
говорят, что единственной постоянной величиной в организационных струк-
турах остается их постоянное изменение.
Основные функции предприятий - закупка, хранение, производство, внут-
рифирменный транспорт, маркетинг (включая сбыт), управление.
Маркетингом и сбытом охватываются следующие сферы: изучение рынка,
реклама, транспорт, контроль за платежеспособностью клиентов, контроль
за своевременными поставками, обслуживание клиентов. Отделы маркетинга и
сбыта обычно являются частью коммерческой сферы деятельности предприя-
тия. Но на предприятиях, производящих специфическую техническую продук-
цию (это касается прежде всего станкостроительных заводов, где серьезная
техническая подготовка нужна даже для продавцов), эти отделы нередко
становятся элементом технической сферы.
Административная функция распространяется на следующие области: внут-
рифирменная информация, бухгалтерия, финансы, "паблик рилейшенз", право-
вые и налоговые вопросы, контроль за осуществлением платежей и т.д.
В задачи руководства входит управление кадровым составом предприятия
и всеми сферами его деятельности, а также взаимная координация работы
этих сфер, обеспечение предприятия необходимыми капиталами (за счет по-
лучения кредитов, путем выпуска новых акций и т.д.), распределение капи-
тала, ведение работ по планированию деятельности предприятия, осу-
ществление контроля за деятельностью всех подразделений предприятия. На
предприятиях с филиалами или дочерними компаниями за рубежом контроль за
их деятельностью также входит в функции руководства.
Структура управления предприятием может строиться по принципам:
- линейной подчиненности. Право давать указания предоставляется по
отношению ко всем нижестоящим сотрудникам и применительно ко всем функ-
циям, которые они осуществляют;
- функциональной подчиненности. Право давать указания предоставляется
применительно к строго конкретным функциям, но независимо от того, кто
их осуществляет;
- так называемой линейно-штабной подчиненности. Здесь наряду с линей-
ной системой существуют "штабы", которые не имеют права давать указания,
но предоставляют необходимые консультативные услуги.
При линейной системе все распоряжения идут сверху вниз: от руко-
водства к сотрудникам. Преимущество данной системы заключается в точном
определении и разграничении функций и ответственности, наконец, в созда-
нии очень четкой организации. Вместе с тем она, с одной стороны, черес-
чур "неуклюжа" и обычно не позволяет предприятиям достаточно быстро реа-
гировать на изменения на рынке, с другой - вышестоящие отделы оказывают-
ся перегруженными, поскольку вся информация, которой обмениваются нижес-
тоящие подразделения, проходит через них. В этом ее недостаток.
Функциональная система в большей мере соответствует потребностям те-
кущего дня. В рамках этой системы носитель функций, т.е. сотрудник, по-
лучает указания не от одного, а от ряда вышестоящих сотрудников и однов-
ременно он информирует о своей деятельности не одного человека, а опре-
деленное число сотрудников, которые работают в той же самой области. Од-
нако, что касается дисциплинарной подчиненности, то и в рамках этой сис-
темы он подчиняется лишь одному начальнику. Эта система более гибкая, и
большинство предприятии избрало для себя именно ее.
Большую роль, и прежде всего для крупных западных предприятий, играет
информация. Имеется в виду взаимный обмен информацией между сотрудниками
и руководством о целях и результатах работы предприятия, об изменении
ситуации на рынке. Управленческая структура должна быть в такой степени
гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющей-
ся ситуации на рынке, но и делала это своевременно и в полном соот-
ветствии с целями предприятия.
Не зря почти все предприятия борются с феноменом окостенения органи-
зационной структуры. Даже крупные международные концерны достаточно час-
то кардинально меняют свою организационную структуру.
Этими вопросами на всех крупных предприятиях занимается так называе-
мый ревизионный отдел. Он проверяет не только деятельность самого предп-
риятия вообще, но и работу отдельных сотрудников и руководства, а также
определяет целесообразность данной организации.
На приводимых на стр. 80-82 схемах показаны возможные варианты орга-
низационных структур западных предприятий.
СИСТЕМА "ЦЕНТРОВ ПРИБЫЛИ" ("Profit Centers")
В связи с дальнейшим обострением конкуренции почти на всех западноев-
ропейских рынках, где основной целью предприятия стало не увеличение
объема продаж, а получение необходимой прибыли, была введена система
"Profit Centers" - "центров прибыли".
Суть этой системы состоит в следующем. Предприятие фактически распа-
дается на определенное число субпредприятий, которые самостоятельно из-
готавливают продукцию, покупают необходимые для ее производства сырье и
материалы и независимо от других отделов продают эту продукцию.
Рассмотрим эту систему на достаточно ярком примере - деятельности
австрийского предприятия "Трайбажер хемише верке", одного из ведущих
производителей ферросплавов и абразивов на Западе.
Руководство данного предприятия состоит из двух членов правления -
технического и коммерческого директоров. Коммерческий директор одновре-
менно является и первым среди равных, т.е. председателем совета директо-
ров или спикером руководства (по старым понятиям - генеральным директо-
ром).
Для консультирования руководства по вопросам общего для предприятия
интереса существует два штаба: один - по проблемам планирования, другой
- по общим проблемам маркетинга, а также проблемам, связанным с загра-
ничными филиалами данного концерна и иностранными представителями.
Все основные функции на этом предприятии выполняют "центры прибыли".
К примеру, "центр прибыли по ферросплавам" имеет своих технического и
коммерческого руководителей. Технический руководитель занимается произ-
водством и всеми вопросами, связанными с ферросплавами. Коммерческое ру-
ководство этого "центра прибыли", опираясь на поддержку технического ру-
ководства, покупает сырье и занимается сбытом.
Наряду с "центрами прибыли" на предприятии существуют еще ряд отде-
лов, занимающихся общими вопросами. К их числу относятся финансы и бух-
галтерия, отдел закупок, который, однако, закупает только товары и
сырье, просто необходимые для деятельности предприятия в целом: топливо,
канцелярские принадлежности и т.п. ). Есть также транспортный отдел, от-
дел исследований и разработок, юридический отдел и отдел кадров.
Отдельно взятые "центры прибыли" в данной системе работают достаточно
самостоятельно, могут быстро реагировать на все изменения рынка. К сове-
там высшего руководства они обращаются только в особых случаях.
Преимущество данной системы состоит в том, что сотрудники каждого
"центра прибыли" тщательно следят за реализацией запланированной прибы-
ли.
В заключении следует сказать, что система "центров прибыли" зареко-
мендовала себя в качестве исключительно гибкой организационной структу-
ры. Она может добиваться очень хороших результатов, прежде всего, в том,
чтобы быстро реагировать на меняющуюся ситуацию на рынке и условия реа-
лизации прибыли. Но необходимо всегда помнить, что она может хорошо
функционировать лишь тогда, когда обеспечена постоянным потоком информа-
ции от всех "центров прибыли" к руководству и обратно. В этот поток ин-
формации вовлекаются и все общие отделы - финансовый, транспортный и
т.п.
МИРОВАЯ ВАЛЮТНАЯ СИСТЕМА
ИЗ ИСТОРИИ ВАЛЮТНОЙ СИСТЕМЫ
С развитием международной торговли в XIX в. большинство стран ввели
"золотой стандарт", т.е. с этого времени курс и стоимость их валют стали
определяться количественным содержанием золота. Валютные ведомства (го-
сударственные банки) были обязаны обменивать бумажные деньги на соот-
ветствующее количество золота. С другой стороны, эти ведомства регулярно
закупали золото на международном рынке.
В Великобритании, Например, чистое содержание золота 1 фунта стерлин-
гов (sovereign) с 1821 г. составляло 7,322385 грамм. 1 германская марка
соответствовала с 1873 г. 0,385422 граммам золота. Поэтому валютный курс
марки по отношению к фунту стерлингов определялся соотношением 1:20,43.
До тех пор пока содержание золота в национальных валютах не менялось
(до 1914 г.), валютные курсы тоже не менялись. "Золотой стандарт" был
системой твердых валютных курсов - par excelence.
Эта система имела определенные достоинства. Золото как драгоценный
металл можно легко хранить и транспортировать. В отличие от других ме-
таллов золото - достаточно редкий металл, его количество увеличить не-
легко.
Поэтому валютные банки и правительства не могли так просто, по своему
желанию, увеличивать масштабы денежного обращения и стимулировать инфля-
цию. Хотя известно, что инфляция является сильным искушением для всех,
кто может создавать деньги. По словам В.В. Новожилова, сказанным в 1924
г., "это - ахиллесова пята денежно-менового хозяйства... Вся многовековая
история денег является историей инфляций, историей борьбы с силой само-
расширения".
Жизнь показала, что до первой мировой войны инфляция во всех ведущих
странах была сравнительно низкой, резких колебаний курса ведущих валют
