его было видно, что конечную цену этого предложения никак нельзя сравни-
вать с конечной ценой предложения конкурента.
Данный пример хорошо показывает не только методы работы торгово-сбы-
товой организации "Ай-би-эм", но и вообще американский подход к марке-
тингу: анализировать своих потенциальных покупателей, выяснять, кто ре-
шает на предприятии, выбрать из этих людей тех, на которых влиять легче,
"обрабатывать" их как можно лучше (и, если возможно, - вплоть до предло-
жения взяток), стараться заполучить предложение конкурентов, как можно
больше повторять, что их фирма является ведущей, что американская техно-
логия сама по себе уже ведущая и т.д.
В работе с фирмами и предприятиями социалистических стран американцы
обычно руководствуются тем, что сотрудники этих предприятий мало инфор-
мированы о положении на мировом рынке, наивны, что их легко убедить.
Помнятся отдельные случаи, когда хорошо обдуманные выступления амери-
канских специалистов по маркетингу на переговорах с советскими покупате-
лями могли без труда убеждать последних. Уже сам факт, что они являются
представителями крупных американских концернов давал определенное преи-
мущество по сравнению со столь же серьезными и столь же конкурентоспо-
собными западноевропейскими фирмами.
Агрессивная маркетинговая концепция "Ай-би-эм" со временем привела к
тому, что многие клиенты возмутились. К тому же политика концерна, дол-
гое время концентрировавшая все усилия на развитии производства и прода-
же крупных систем ЭВМ, не уделяла никакого внимания развитию средних и
малых систем, не занималась областью персональных компьютеров. Все это
не могло не сказаться на престиже концерна. Американский журнал "Форчун",
который каждый год выбирает самый удачный концерн и на страницах которо-
го "Ай-би-эм" долгое время фигурировала как лидирующее американское
предприятие, в последнее время помещал ее на седьмое место.
Проблемы, с которыми сталкивается концерн "Ай-би-эм" в настоящее вре-
мя, являются исключительно домашними (внутренними). Это - прекращение
роста оборота, большие потери у клиентов, перевес маркетинга над серьез-
ным обслуживанием клиентов. Не зря известный западногерманский экономи-
ческий журнал "Капитал" в N 5 за 1987 г. писал: "То, что долгое время
считалось гениальным маркетингом и чего все конкуренты боялись,
большинство клиентов распознали, как сумму трюков".
Одна из больших ошибок, совершенных концерном, заключалась и в том,
что он только под большим давлением клиентов стал развивать программы
для своих компьютеров. Конечно, компьютер, даже самый передовой и самый
дорогой, без подходящей программы не имеет никакой ценности для покупа-
теля. Но, например, к новому компьютеру "ДВ-2" подходящая программа была
разработана спустя несколько лет, только после многочисленных жалоб и
под большим давлением клиентов. Да и то эта программа малоэффективна по
сравнению с программами и компьютерами конкурентов.
Руководство концерна "Ай-би-эм" не поняло, что будущее в области
компьютерной технологии зависит не столько от разработки нового оборудо-
вания, сколько от новой программы.
Хотя оборот концерна пока еще каждый год растет, темпы этого роста
падают. Если в 1984 г. он возрос на 14%, в 1985 г, - на 9%, то в 1986 г.
- уже только на 2,4%. Одновременно оборот конкурентов увеличивался нам-
ного быстрее. Параллельно расширялась их доля рынка. Например, оборот
второй фирмы на американском рынке "Дигиталь эквипмент" увеличивался в
этот период на i0 и 31% в год.
Однако даже в столь трудное для концерна время он продолжал занимать
лидирующее положение на рынке компьютеров и работать в соответствии со
своей философией, которая, по мнению специалистов, состоит из следующих
моментов:
- объявление о создании новой компьютерной системы в форме госу-
дарственной церемонии. При этом делались многообещающие заявления о но-
вых мощностях и преимуществах данной системы в сравнении с оборудованием
конкурентов (хотя в эти годы оборудование еще не выпускается, это будет
только через несколько лет);
- объявление о создании новой системы за несколько лет до ее появле-
ния в продаже порождает в какой-то мере "паралич" на рынке, так как мно-
гие потенциальные клиенты откладывают свое решение о закупке компьютер-
ных систем в ожидании новой модели.
Когда в конце концов новое оборудование появляется на рынке,
"Ай-би-эм" пытается, устанавливая высокие цены, "снимать сливки" на рын-
ке, где ожиданиями клиентов аккумулированы большие свободные инвестици-
онные средства.
Вот, скажем, при работе над новой серией под названием "Сьерра" рек-
лама и пропаганда концерна долгое время твердила, что это будет самая
функциональная и самая мощная линия. Однако эта система уже довольно
скоро перестала действовать, а сам компьютер оказался отнюдь не более
мощным, чем модель конкурентов. Как пишет западногерманский журнал "Ка-
питал", концерн "Ай-ои-эм" "стал жертвой своей собственной пропаганды".
В настоящее время для этого концерна назрела серьезная необходимость
детально проанализировать не только всю систему маркетинга, но и саму
концепцию маркетинга, всю систему и организацию управления предприятием.
Но, учитывая то, что предприятие все-таки является ведущим в области
компьютеров и имеет громадные финансовые средства, есть хорошие шансы,
что эти попытки окажутся удачными. Вместе с тем, пример фирмы "Ай-би-эм"
ярко показывает, что даже такие крупные фирмы могут делать самые элемен-
тарные и серьезные ошибки.
ПРЕДПРИЯТИЯ КАРЛО ДЕ БЕНЕДЕТТИ (ИТАЛИЯ)
Следующий пример, с которым хочется познакомить читателя, это группа
предприятий, созданная известным итальянским предпринимателем Карло де
Бенедетти.
О господине Карло де Бенедетти, в принципе, известно не так уж много.
Он, как все крупные предприниматели, не очень любит "паблисити". Почти
во всех странах Европы и Америки крупные бизнесмены просто не располага-
ют необходимым временем, чтобы вертеться в кругах так называемого "луч-
шего общества", и не зря говорят, что это "лучшее общество" только назы-
вается лучшим.
О Карло де Бенедетти известно, что он закончил технический вуз в Ита-
лии, получил звание дипломированного инженера-электротехника, у одного
из своих родственников познакомился с финансовыми и банковскими операци-
ями, а на предприятии отца - с маркетингом и продажей. Стал руководите-
лем компании "Оливетти" - крупного итальянского предприятия по произ-
водству пишущих машинок, канцелярского оборудования, а в последнее время
и компьютерной техники.
Когда Карло де Бенедетти стал генеральным директором этого концерна,
предприятие переживало серьезный кризис, ia сравнительно краткий отрезок
времени ему удалось вывести концерн из затруднительного положения, после
чего К. де Бенедетти объявил, что для руководства концерном ему нужно
только 70% его рабочего времени и что параллельно он может заниматься
другими вопросами.
Вскоре из фирмы "Буитони" ему удалось создать концерн европейского
масштаба в области пищевой промышленности. Затем, как говорится, попутно
он создал другое международное предприятие в области производства дета-
лей для автомашин, которое, постепенно расширяясь, стало самостоятельным
концерном.
К. де Бенедетти приобрел также известную французскую фирму "Ив
Сен-Лоран" и создал в Швейцарии холдинг под названием "Сосьете фи-
нансьер", имеющий, в свою очередь, акции предприятия в Испании.
Путем заключения весьма разумных договоров и прежде всего благодаря
способностям менеджера ему удалось добиться установления контроля за де-
ятельностью крупных предприятий. хотя нередко в его
распоряжении имелись весьма ограниченные финансовые средства в сравнении
с капиталом тех предприятий, которые он контролирует. Финансовые круги в
Италии убеждены именно в его способностях менеджера.
Итак, К. де Бенедетти является президентом концерна "Оливетти", нес-
мотря на то, что контролирует только одну седьмую часть его капитала (а
американский партнер, международный концерн "АТИТ" - одну четверть). В
упомянутом концерне пищевой промышленности "Буитони" он контролирует
всего 46% и тем не менее является его президентом, Французский концерн
"Валео", производящий детали для автомашин, тоже попросил К. де Бенедет-
ти стать его президентом, хотя в его руках находится минимальная доля
капитала.
Надо признать, что результаты деятельности господина К. де Бенедетти
оправдывают вложенное в него доверие. Его девиз - "Капиталист имеет
только тогда социальное оправдание, когда он производит прибавочную сто-
имость".
Карло де Бенедетти - крупный специалист в области международного фи-
нансирования. Уже в 1987 г. он предвидел окончание периода быстрого
подъема курса акций на международных биржах и считает, что в перспективе
финансирование станет узким местом для многих западных предприятий. Поэ-
тому во все контролируемые им предприятия он ввел строгую программу сни-
жения расходов. Его союзники и друзья находятся главным образом в кругах
итальянской промышленности и крупных европейских банков.
Но нельзя сказать, что у этого предпринимателя нет своих ррагов. Нап-
ример, международный концерн "Лазар бразерс", которому он противопоста-
вил себя тем, что продал 5%-ное участие в английской фирме "Пирсон",
имеющей тесные финансовые связи с фирмой "Лазар оразерс", австралийскому
предпринимателю Мэрдоку за 150 млн. французских франков. В то время речь
шла об установлении контроля над известной международной газетой "фай-
нэншл таймс".
Недавно в интервью известной итальянской газете "Иль соле - 24 оре"
К. де Бенедетти сказал, что создание единого европейского рынка в рамках
"Общего рынка" в 1992 г. откроет для европейских предприятий совсем дру-
гие, новые возможности. Поэтому он старается любыми способами создать
концерн европейского масштаба. В связи с этим стал бешеными темпами ску-
пать новые фирмы. Так, например, концерн "Оливетти" купил в последнее
время 10 других предприятий, а пищевой концерн "Буитони" - 3 предприятия
во Франции и Италии. К. де Бенедетти контролирует все эти предприятия
через свой холдинг "Компани Конфиде".
Однако судьба этого европейского международного концерна слишком тес-
но связана с одним человеком, Карло де Бенедетти, и неизвестно, как дол-
го он его переживет.
"ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС" (США)
"Дженерал моторс" - до сих пор один из крупнейших международных кон-
цернов мира. Компания постоянно занимает первое место в списке крупней-
ших американских и международных концернов. Не зря долгое время говори-
ли: что хорошо для "Дженерал моторс", то хорошо и для США. Оборот кон-
церна намного превышает валовой общественный продукт небольших европейс-
ких стран. Но, что касается рентабельности и общего успеха на рынке,
"Дженерал моторс" давно уже не занимает первого места. Это место он ус-
тупил другому американскому гиганту - концерну "Форд".
Такое негативное развитие, разумеется, обусловлено определенными при-
чинами. Американская автомобильная промышленность исходила из того, что
рост рынка фактически не ограничен, и вовремя не среагировала на сужение
рынка в связи с сильным повышением цен на нефть. Автомобильные заводы
продолжали изготавливать большие автомашины с высоким расходом бензина и
совсем пренебрегли рынком малолитражных автомобилей в отличие от евро-
пейских производителей. Даже в области технологии они стали сильно отс-
тавать от своих конкурентов в Западной Европе.
Начиная с 1985 г. все американские производители автомашин попали в
весьма трудное положение. Так, фирму "Крайслер" можно было спасти только
с помощью крупных государственных субсидий, которые фирма "Крайслер",
впрочем, полностью вернула государству, а концерн "Форд" находился на
