имеет право принимать только те решения, которые нижестоящие инстанции
принимать не вправе.
Для более полного представления организационной структуры западных
предприятий следует проанализировать работу предприятия на всех уровнях.
Первым шагом в их организации является определение отдельных позиций,
задач, полномочий, для того чтобы на этой основе выявить соответствующую
ответственность. Необходимо подчеркнуть, что при сильной конкуренции на
Западе гибкость и эластичность организационной структуры предприятия, а
также быстрый и свободный поток информации снизу вверх являются иногда
решающим фактором выживания на рынке. Следовательно, так называемое "де-
легирование" (передача) полномочий и ответственности становится ведущим
принципом современной структуры управления на западных предприятиях.
Что же включает в себя принцип "делегирования" компетенции и от-
ветственности?
1. Сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности (задачи
с соответствующими полномочиями), в рамках которой он обязан действовать
и принимать решения самостоятельно. Он несет полную ответственность за то,
что делает или не делает.
2. Начальник не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих
подчиненных и не может в рамках этой сферы принимать самостоятельных ре-
шений, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осу-
ществлять, главным образом, контроль за работой своих сотрудников.
При такой системе управления предприятием на всех уровнях должны со-
ответствовать друг другу следующие три фактора:
- задачи, связанные с определенной позицией в рамках данной структу-
ры;
- полномочия, которыми обладает данный сотрудник в сфере своей дея-
тельности;
- ответственность, которая исходит из поставленной задачи и наделения
соответствующими полномочиями.
Итак, существует два вида ответственности: ответственность за
действия и ответственность за руководство.
Только четкие полномочия в определенной сфере деятельности позволяют
осуществлять передачу ответственности. При такой организационной струк-
туре управления каждый сотрудник предприятия независимо от того, на ка-
ком уровне он работает, отвечает только за то, что он сам сделал или
упустил в рамках своих полномочий.
Сотрудник несет ответственность за действия. Это означает, что именно
он и только он, а не его начальник, несет ответственность за все свои
действия и упущения. А его начальник отвечает за руководство, т.е. он
несет ответственность за выполнение всех обязательств по отношению к
своим сотрудникам.
За ошибки сотрудника начальник отвечает лишь в тех случаях, когда он
не выполнил своих обязанностей руководителя, иными словами, если он,
во-первых, выбирал своих сотрудников не достаточно тщательно, как он во-
обще должен это делать, или не указал на то, что данный сотрудник не со-
ответствует своей должности; если он, во-вторых, не дал новому сотрудни-
ку соответствующих инструкций и информации; если он, в-третьих, тща-
тельно не контролировал деятельность своих сотрудников; если он, в-чет-
вертых, своевременно не поправлял сотрудников замечаниями и критикой.
Руководитель не отвечает за ошибки сотрудников подчиненных ему руко-
водителей подразделений и отделов предприятия. Он должен нести от-
ветственность за них только в следующих случаях:
- если он неправильно выбрал сотрудника в качестве руководителя под-
разделения (отдела) или не указал на отсутствие способностей у данного
сотрудника руководить подразделением тогда, когда вопрос о назначении не
входит в его компетенцию;
- если он не давал своему сотруднику, как руководителю отдела, необ-
ходимых инструкций и указаний;
- если он не достаточно тщательно контролировал деятельность своих
подчиненных - начальников отделов.
Четкое разделение этих двух ответственностей - ответственности за
действия и ответственности за руководство - является важным фактором в
определении, кто отвечает за ошибки.
Сотрудники, со своей стороны, выполняют следующий комплекс обязаннос-
тей:
1. Они обязаны в рамках своей компетенции принимать самостоятельные
решения и действовать самостоятельно, т.е. они не имеют право "делегиро-
вать" (передавать) свои задачи коллегам или другим сотрудникам.
2. Во всех случаях, когда решение конкретного вопроса выходит за пре-
делы компетенции работника, он обязан своевременно сообщать об этом сво-
ему начальнику.
3. Сотрудник обязан советоваться со своим начальником по всем вопро-
сам, по которым он считает необходимым делать это. В рамках этой обязан-
ности он должен откровенно высказывать свое мнение независимо от того,
совпадает ли оно с мнением руководителя, а при необходимости и критико-
вать.
4. Сотрудник обязан продумывать возможности улучшения и интенсифика-
ции своей сферы деятельности, вносить соответствующие предложения, при
этом в рамках своей компетенции ему надлежит внедрять рационализаторские
предложения самостоятельно, предварительно проинформировав о них своего
руководителя.
5. Сотрудник должен постоянно информировать руководителя о своей дея-
тельности, чтобы тот всегда был в курсе деятельности своих подчиненных.
6. Сотрудник обязан также координировать свою деятельность с работой
других сотрудников или отделов того же уровня.
7. Сотруднику надлежит постоянно повышать свою квалификацию.
А вот обязанности руководителя:
1. Руководитель обязан следить за тем, чтобы во всех подчиненных ему
отделах работали люди, которые соответствуют по деловым качествам и ха-
рактеру работы кругу своих обязанностей.
2. Руководитель должен предоставлять своим сотрудникам возможность
работать и принимать решения самостоятельно, он может вмешиваться в их
работу только в экстренных случаях.
3. Руководитель должен давать своим сотрудникам четко определённые
рабочие задания с указанием сроков выполнения и выделением в них наибо-
лее важных моментов.
4. Руководитель обязан контролировать и координировать деятельность
своих подчиненных, при необходимости поправлять и критиковать их.
5. Руководитель должен советоваться со своими сотрудниками во всех
тех случаях, когда им надлежит принимать решения, выходящие за рамки их
компетенции. Он должен также принимать свои решения только после кон-
сультации со своими сотрудниками.
6. Если подчиненные не выполняют своих задач, а решение вопроса носит
безотлагательный характер, он должен сам принимать решение.
Важнейшим моментом в такого вида организации управления предприятием
является четкое определение задания, компетенции и ответственности по
каждому рабочему месту.
Анализ деятельности сотрудников на всех эшелонах - это не что иное
как учет интеллектуального потенциала предприятия.
Первым этапом формирования процесса "делегирования" компетенции и от-
ветственности является определение принципиального положения предприятия
в том, что касается его организации и управления им. Здесь необходимо
проанализировать деятельность не только внутри предприятия, но и его по-
ложения на рынке, в обществе и в экономике в целом. Это и есть анализ
интеллектуального потенциала предприятия. Он, как и многие другие иссле-
дования деятельности предприятия, начинается с решения вопроса: какова
общая цель предприятия (философия предприятия), другими словами, как ре-
ализуется прибыль и осуществляется удовлетворение потребностей потреби-
теля.
Необходимо также глубоко проанализировать то, как полно предприятие
удовлетворяло эти потребности и каких целей оно достигло в своей дея-
тельности. Важно контролировать и те цели, на достижение которых ориен-
тированы отдельные части (подразделения) предприятия, в какой мере они
соответствуют общим целям предприятия.
Следующим шагом является выяснение вопроса, какие задания относятся
ко всем подразделениям предприятия, а какие касаются только отдельных
служб, и насколько компетенция и полномочия их сотрудников соответствуют
достижению общей цели предприятия. Здесь очень важно определить для каж-
дого рабочего места и каждой функции предприятия, действительно ли соот-
ветствует имеющееся задание по данному рабочему месту существу функции
занятого на нем работника или его необходимо "делегировать" на другие
рабочие места предприятия.
В конечном счете, можно определить и те функции, которые должно вы-
полнять только высшее руководство. Вот они:
1. Определение общей цели предприятия и приведение ее в соответствие
с меняющимся положением в обществе и на рынке.
2. Кратко-, средне- и долгосрочное планирование работы предприятия и
разработка соответствующей стратегии.
3. Разработка организационной структуры предприятия.
4. Формулирование производственной политики, иными словами, определе-
ние того, что производить и каким способом.
5. Разработка направлений в области исследований и разработок.
6. Утверждение концепции маркетинга.
7. Разработка общих правил в области закупок (закупочная политика).
8. Определение общей линии финансовой политики.
9. Основные решения в области кадровой политики и социальных вопро-
сов.
10. Координация между собой различных сфер деятельности предприятия.
11. Выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно высшему руко-
водству, а также сотрудников штабных подразделений (подразделений, не
имеющих права давать прямые указания, а предоставляющих консультативные
услуги руководству по различным аспектам деятельности предприятия).
Организационная структура предприятий делится на сферы деятельности
вне зависимости от способностей сотрудников. Это означает, что сферы де-
ятельности (функции) должны быть определены не по заказу в зависимости
от качества и знаний сотрудников, а в соответствии с данной организаци-
онной структурой. Можно сказать, что должность ищет своего человека, а
не человек рабочее место. При этом необходимо руководствоваться следую-
щим:
1. Во всех подразделениях и на всех уровнях управления предприятием
имеются сотрудники, которые готовы и способны работать по принципу "де-
легирования" ответственности и способности которых во многих случаях
превосходят уровень занимаемого ими положения и их полномочии.
2. Вместе с ними есть и сотрудники, способности которых не соот-
ветствуют или только частично соответствуют потребностям занимаемой
должности.
Это нередко оказывается результатом существовавшей прежде команд-
но-административной структуры, не позволявшей сотрудникам развивать свои
способности.
Какие же возможности существуют для того, чтобы реализовать принцип
"делегирования" ответственности в наибольшей мере, несмотря на недоста-
точную компетентность определенных сотрудников? В рамках оптимальной ор-
ганизационной структуры эти возможности реализуются посредством воспита-
ния сотрудников и при необходимости путём отстранения от работы некомпе-
тентных сотрудников, осуществления постоянного контроля за их работой,
повышения профессиональной подготовки и общеобразовательного уровня. Это
- одна из важнейших задач руководства.
Результаты анализа интеллектуального потенциала предприятия в
письменном виде отражают в форме заданий по каждому рабочему месту. Опи-
сания рабочих мест включают в себя:
- название рабочего места;
- его уровень в структуре предприятия;
- соотношение подчиненности, т.е. кому подчиняется данный СОТРУДНИК;
- кто (какое рабочее место) подчиняется ему;
- цель (общее задание) этого рабочего места;
- необходимые меры на период отсутствия или заболевания данного сот-
рудника, иными словами, кто является его заместителем и какими полномо-
чиями он при этом располагает;
- задание для данного сотрудника на случай нетрудоспособности других
