них сравнительно простым делом.
Некоторые из теперешних крупнейших международных концернов зарожда-
лись как совсем небольшие семейные предприятия. Например, всемирно из-
вестная фирма "Кока-Кола" возникла из лаборатории аптекаря, а не менее
известный концерн "форд" зародился в маленькой мастерской механика Фор-
да.
Транснациональные корпорации нередко оказываются овеянными репутацией
властолюбивых чудовищ, которые, словно щупальца осьминогов, опутывают
весь мир, А вот по их собственной пропаганде, ТНК - это, скорее, добро-
детель, способствующая развитию мировой торговли и научно-техническому
прогрессу, помогающая развивающимся странам. Ни то, ни другое не верно,
истина - где-то посередине.
Цифры, отражающие экономическую мощь ТНК, разумеется, весьма внуши-
тельные. Но нельзя упускать из виду того, что быть столь крупным орга-
низмом, таит в себе и серьезные опасности:
- административная структура становится практически необозримой;
- от продавца на рынке до высшего руководства так много промежуточных
организационных звеньев, и любая информация о рынке проходит такое коли-
чество фильтров до того, как попасть в руки высшего руководства, что не-
редко она становится не только искаженной, но и запоздалой;
- для того, чтобы управлять столь крупными организационными структу-
рами, нужна четкая командная система, а она довольно легко окостеневает;
- конкуренты, конечно, тоже не спят, они окружают такого колосса как
коршуны и бросаются на каждый сегмент рынка, который гигант не в состоя-
нии охватить. Именно поэтому, например, фирмы "Эйплс", США, и "Никс-
дорф", ФРГ, которые вначале были карликовыми по сравнению с "Ай-би-эм",
смогли стать ей опасными конкурентами: они сосредоточили свои усилия на
тех секторах рынка, которые "Ай-би-эм" считала неинтересными (рынок
средних и персональных компьютеров);
- переплетение экономической мощи ТНК с политической властью тех
стран, где работают их предприятия, приводит к тому, что руководство
корпораций все больше и больше вынуждено учитывать в своих экономических
решениях также и политические факторы. К примеру, если нерентабельный
завод находится в экономически слабом районе, решение о его закрытии мо-
жет повлечь за собой политические осложнения, ведь рост числа безработ-
ных стоит правительству множества голосов на выборах;
- в связи с тем, что ТНК работают во всех ведущих странах мира, они в
значительной мере зависят от колебаний мировой экономической конъюнкту-
ры, динамики курсов основных валют и т.п.
В последнее время в США бытует выражение: "Being small is beautiful"
("Быть небольшим прекрасно"). Сравнительно небольшие фирмы являются бо-
лее гибкими, они в состоянии быстрее реагировать на любую новую тенден-
цию на рынке, в меньшей степени зависят от мировой экономики, их органи-
зационная структура более обозрима. Сбытовые организации крупных концер-
нов со временем становятся менее гибкими, а порой даже высокомерными.
Последнее нередко можно видеть прежде всего у американских концернов,
которые считают себя выше остальных и уже не готовы заниматься частными
проблемами потенциальных клиентов. Во избежание этого феномена в послед-
нее время многие предприятия реорганизовались, создав у себя так называ-
емые "profit centers - "центры прибыли" (более подробно см. об этом на
с. 83). Эти "центры" создают возможность более гибко и быстро реагиро-
вать на изменение условий рынка. В ряде случаев крупные концерны были
разукрупнены на несколько более мелких предприятий под общим руко-
водством администрации концерна.
Ну, а теперь познакомимся поближе с некоторыми компаниями, их станов-
лением, структурой и проблемами.
"ИНТЕРНЭШНЛ БИЗНЕС МЭШИНЗ" ("АЙ-БИ-ЭМ", США)
Это - крупнейшая в мире транснациональная корпорация. По годовому
обороту она занимает пятое место в мире. Так, в 1987 г. годовой оборот
"Ай-би-эм" достиг 54 млрд. долл., на ее заводах в 17 странах мира рабо-
тает почти 400 тыс. человек. Фирма является крупнейшим производителем
электронно-вычислительной техники и оргтехнического оборудования.
"Ай-би-эм" была создана в 1911 г. и называлась "Компьютинг фэбьюлэ-
шинг рекординг К ". Современное название было зарегистрировано в 1924 г.
Как же эта фирма сама себя представляет, и какой она видится со сто-
роны?
В своих рекламных материалах "Ай-би-эм" утверждает, что философией ее
предприятия является коммерческий успех для самой фирмы и для ее акцио-
неров, т.е. создание богатства для среднего американца. Ее бывший прези-
дент Том Уотсон, унаследовавший эту должность от своего отца, считал се-
бя самым крупным капиталистом в мире в смысле создания богатства. Когда
в 1971 г. он ушел на пенсию, основной капитал "Ай-би-эм" оценивался на
36 млрд. долл. больше, чем 15 лет тому назад. Отец Т. Уотсона, Т. Уот-
сон-старший - один из самых успешных промышленников 20-30-х годов - был
гениальным продавцом. Он изобрел известный девиз: "Think"! - "Думай"! -
как основной принцип всей деятельности концерна. Под его руководством
компания "Ай-биэм" стала ведущим производителем счетных машин, работаю-
щих на перфокартах, а его сын продвинул предприятие вперед в области ЭВМ
и поднял его на самый высокий уровень развития в современной экономичес-
кой истории. Компания "Ай-би-эм" пробила себе дорогу на ведущее место
среди 500 крупнейших концернов США и мира. Под руководством Т. Уотсо-
на-младшего она стала самым рентабельным предприятием в мире.
Т. Уотсон был инстинктивным лидером, его выдвинуло стремление никогда
не отступать от компьютерной технологии, хотя он был готов признаться и
в неудачах. Например, в 1961 г., выступая с речью перед промышленниками,
он заявил о том, что новая модель ЭВМ не соответствует всем ожиданием,
ее мощность составляет лишь 70% запланированной, поэтому фирма вынуждена
снизить цену товара на 30%.
Т. Уотсон был жестким руководителем и создал весьма напряженный кли-
мат для менеджеров "Ай-би-эм". И если с рядовыми работниками он вел се-
бя по-дружески и даже по-отцовски, то одновременно весьма жестко и тре-
бовательно относился к своим близким высокопоставленным сотрудникам:
часто переводил с одного рабочего места на другое, назначал на такие
должности, где заранее можно было видеть, что характер работы превышал
способности работника. Для тех, кто не выдерживал этой системы и совер-
шал ошибки, он создал так называемый "penalty box" - "ящик (коробка) на-
казаний", иными словами, временное, но унизительное перемещение на дру-
гое рабочее место.
В отличие от отца, который полностью отдал себя фирме и работал на
ней до самого последнего дня своей жизни, Т. Уотсон-младший не жертвовал
всего себя "Ай-би-эм". Он занимал видное место в обществе, являлся чле-
ном демократической партии, а с 1979 по 1982 г. был послом США в СССР.
Кстати, занимая этот пост, он всегда высказывался в пользу уменьшения
объема производства ядерного оружия. Это - мобильный и организованный
человек. И сейчас, несмотря на свой преклонный возраст, в свободное вре-
мя он любит плавать на парусниках, пилотировать реактивные самолеты и
вертолеты. Он даже пролетел по той транссибирской авиатрассе, по которой
во время войны пилотировал американские самолеты.
В послевоенные годы спрос на оборудование для обработки перфокарт
быстро возрос. Оборот "Ай-би-эм" увеличивался ежегодно на 20-22% и пре-
высил уже 500 млн. долл., по нынешней стоимости доллара - около 2 млрд.
Руководство компании сочло этот рост слишком бурным и опасным и стало
держать его на уровне 16% в год. Но искусственно затормозить рост не
удавалось, так как именно в это время начиналось развитие компьютерной
технологии, и торгово-сбытовая организация фирмы стала поистине агрес-
сивной, задавая темпы: потерянный заказ для нее был равен катастрофе.
Таким образом, руководство фирмы вынуждено было ускорять рост концерна в
такой степени, в какой это позволял делать рынок.
Ключом к успеху концерна "Ай-би-эм" во многом является отличная орга-
низация маркетинга. Фирма знает, как удачно внедрять новые компьютерные
модели на рынок, "ловить" клиентов и "цепляться" к ним, после того как
те разместили свой первый заказ. Основой философии продаж компании явля-
ется идея продавать клиенту не только компьютер, но вместе с ним и це-
лую программу обслуживания, т.е. компьютер плюс постоянное обслуживание
персоналом фирмы.
Еще одной ключевой идеей маркетинговой системы "Ай-би-эм" стала прог-
рамма не только продавать компьютеры клиентам, но и сдавать их в аренду.
Концерн предоставляет свои компьютеры в распоряжение клиентов, и за
арендную плату клиенты не только используют компьютеры, но и обеспечива-
ются постоянным обслуживанием торгово-сбытовой организации фирмы. Для
фирмы это имело то преимущество, что клиенты оказались практически пол-
ностью повязаны своим поставщиком. Кроме того, постоянное обслуживание
клиентов позволило концерну накопить подробные и детальные знания всех
проблем этого клиента и тем самым поставить себя в более выгодное по
сравнению с потенциальными конкурентами положение на рынке. И хотя эта
программа потребовала осуществления громадных капитальных вложении, она
приобрела большие преимущества в том, что все колебания компьютерного
рынка фирму уже практически не задевали.
Реализация сбытовой программы "Ай-би-эм" была настолько успешной, что
она позволяла концерну занимать первое место на компьютерном рынке даже
тогда, когда он не был в состоянии предлагать своим клиентам самую пере-
довую технологию. Не редко даже сама фирма занимала второе место в вы-
пуске новой технологии, но ее торгово-сбытовая организация оказалась
настолько эффективной, настолько мощной, что фирме почти всегда удава-
лось теснить своих клиентов. А, как говорится, для достижения этой цели
все методы пригодны, если они приводят к желаемому результату.
На памяти один из случаев, который характеризует методы работы этого
концерна. Одной из фирм, где мне довелось работать, "Ай-би-эм" предложи-
ла компьютер, который по технологии был фактически на одном уровне с ЭВМ
конкурента. Но конкурент обладал тем преимуществом, что он знал проблемы
нашей фирмы, так как она уже пользовалась предыдущей моделью конкурента.
Продавцы "Ай-би-эм", которые, конечно, еще точно не могли знать всех
наших потребностей, обещали, что они смогут легко решить все вопросы,
предоставив нам вместе с компьютером необходимую программу. Как хорошие
психологи, они выбрали из всех компетентных сотрудников нашей фирмы, ре-
шавших вопрос закупки компьютера, того, кто скорее был склонен размес-
тить заказ у "Ай-би-эм", пригласили его на свое предприятие, организо-
вали внушительный показ компьютерной техники, как можно больше подчерки-
вая, что они - ведущая фирма в данной отрасли. На тех же сотрудников,
которых, по мнению продавцов, убедить было нельзя, они не тратили ни ми-
нуты.
Очевидно, через доброжелательного сотрудника этой фирмы сбытовикам
"Ай-би-эм" удалось получить предложение конкурента и, таким образом, им
было сравнительно легко разработать подходящее предложение своей фирмы.
Оно было сделано очень хитро. Поскольку оборудование "Ай-би-эм" было до-
роже, чем у конкурента, они сделали предложение с таким расчетом, что
общая сумма обоих предложений была одинакова. Но в свое предложение они
не включили значительную часть оборудования, сделав маленькую, почти не-
видимую сноску в конце предложения, где было написано, что вышеуказанная
цена не включает эту часть оборудования. Для не очень компетентного сот-
рудника, к тому же для человека, который был уже настроен в пользу
"Ай-би-эм", это предложение на первый взгляд выглядело одинаковым по
сравнению с предложением конкурента. Только после подробного изучения
