Руководителям главных комитетов и главных колец вменялось
в обязанность ( для обеспечения наипервейшей предпосылки раци-
онализации ) наблюдать за тем, чтобы по возможности на каждом
предприятии производился бы только один вид продукции, зато в
максимальном количестве. Постоянная обеспокоенность Гитлера и
Геринга, находившая свое выражение в непрестанных и быстрых
пересмотрах производственных программ, заставляла предприятия
гнаться за четырьмя или пятью одновременными заказами, по воз-
можности - еще и от различных родов войск. Это позволяло при
внезапном аннулировании одного заказа переключать высвобождаю-
щиеся мощности на выполнение остающихся. Часто и вермахт делал
только краткосрочные заказы. Так, например, до 1942 г. произ-
водство боеприпасов ориентировалось по объемам их расхода, ко-
торый во время серии блиц-кригов происходил рывками. Соот-
ветственно и производство - то свертывалось, то расширялось,
т.е. создавалась ситуация, препятствовавшая специализации
предприятий на полном и непрерывном производстве боеприпасов.
Мы позаботились об определенных гарантиях под заказы и стара-
лись загружать предприятия по возможности меньшим ассортимен-
том продукции.
Уже одни только эти меры означали шаг от, до того в из-
вестном смысле кустарного, изготовления вооружений к индустри-
альному производственному процессу. Поразительные успехи не
заставили себя ждать; показательно, что это произошло не на
современных предприятиях, где уже перед войной провели рацио-
нализацию, как например, в автомобильной промышленности и где
вряд ли был возможен рост продукции. Я усматривал свою задачу
главным образом в том, чтобы выявлять и формулировать пробле-
мы, скрытые многолетней рутиной. Решения же их я предоставлял
специалистам. Увлеченный своей задачей, я стремился не к сок-
ращению дел, за которые я отвечал, а к их умножению. Тут сош-
лось все - восхищение Гитлером, чувство долга, честолюбие, са-
моутверждение. Как-никак в свои 36 лет я был самым молодым Им-
перским министром. Вскоре "индустриальная организация" насчи-
тывала более десяти тысяч сотрудников и вспомогательного
персонала, в самом же министерстве работали 218 чиновников
(7). Такое соотношение соответствовало моим представлениям о
подчиненной работе министерства о сравнению с ведущей - "само-
ответственности промышленности".
Обычный порядок работы министерства предусматривал, что
министр получает основную информацию о текущих делах от
статс-секретаря, своего заместителя. Последний служил своего
рода ситом, которое отсеивало информацию по своему усмотрению
и своим представлениям о важности. Я поломал этот порядок и
подчинил непосредственно себе не только свыше десятков руково-
дящих лиц нашей "индустриальной организации", но и еще десять
руководителей отделов министерства (8). В принципе они все
должны были сами договариваться между собой, но я зарезервиро-
вал за собой право вмешиваться по серьезным проблемам или в
случае разногласий.
Столь же нетрадиционен был и сам метод работы. Те из чи-
новников, которые закостенели в государственно-бюрократической
рутине, презрительно отзывались о "динамичном министерстве"
или о "министерстве без оргплана", о "бесчиновном ми-
нистерстве". За моей спиной поговаривали о "методах работы с
засученными рукавами" или об американских методах. Мое выска-
зывание "Четкое разграничение компетенций прямо-таки подталки-
вает людей ни о чем остальном не заботиться" (9) было про-
тестом против поделенного на касты способа мышления. В этом
протесте была и некоторая схожесть со взглядами Гитлера на им-
провизационное руководство государства импульсивным гением.
Неудовольствие многих возбуждал и несколько провокацион-
ный принцип моего подхода к кадровой политике. Еще в самом на-
чале своей деятельности я постановил, как это было закреплено
в документе фюрера от 19 февраля 1942 г., что к руководителям
на важнейших постах, если они "старше пятидесяти пяти лет при-
крепляется заместитель не старше сорока лет".
Всякий раз, когда я докладывал Гитлеру о своих организа-
ционных планах, он демонстрировал отсутствие всякого интереса
к ним. У меня складывалось впечатление, что он неохотно зани-
мался подобными вопросами, и что в определенных областях он
был не способен отличить главное от неглавного. Не любил он
также и четкого разграничения компетенций. Иногда он намеренно
давал каким-нибудь инстанциям или лицам аналогичные или схожие
задания: "А там,- нередко и с удовольствием говаривал Гитлер,-
пробьется более сильный".
Уже через полгода после моего назначения мы увеличили вы-
ход продукции во всех переданных нам областях. Продукция в ав-
густе 1942 г. согласно "Индексу конечного продукта германской
промышленности вооружений" выросла по сравнению с февралем по
вооружениям на 27%, по танкам - на 25%, а выпуск боеприпасов
почти удвоился - плюс 97%. Общее производство военной продук-
ции увеличилось за этот отрезок времени на 59,6% ( 10). По-ви-
димому, мы раскрыли до того лежавшие втуне резервы.
Через два с половиной года, несмотря на только сейчас
по-настоящему начавшиеся бомбардировки, мы подняли наше произ-
водство вооружений до рекордного уровня - от среднегодового
индекса 98 за 1941 г. до 322 в июне 1944 г. При этом занятая
рабочая сила возросла всего лишь примерно на 30%. Удалось на-
половину сократить расход живого труда на единицу продукции.
Мы как раз достигли того эффекта рационализации, о котором в
1917 г. писал Ратенау: "Удвоение продукции на том же оборудо-
вании и при неизменных трудовых затратах".
Никоим образом перед лицом этих успехов нельзя, как это
часто утверждают, говорить о достижениях гения. Многие сотни
технарей с организаторской жилкой были бы, бесспорно, более на
месте, уже просто благодаря лучшему пониманию технической сто-
роны дела. Но ни один из них не добился бы успеха, так как
никто не смог бы, как я, бросить на чашу весов лучезарный ав-
торитет Гитлера. Личное уважение Гитлера и власть, им вручен-
ная, решали все.
Решающим фактором примечательного роста продукции были,
оставляя в стороне организационные новшества, примененные мной
демократические методы управления экономикой. В принципе они
подразумевали полное доверие к руководителям промышленности до
тех пор, пока оно не было чем-либо основательно подорвано.
Этим вознаграждалась инициатива, поощрялись сознание своей от-
ветственности и готовность брать решения на себя - у нас же
все эти качества было давно и основательно искоренялись. Дав-
ление и принуждение, хотя и обеспечивали поддержание уровня
производства, но закрывали всякий путь нестесненному самораз-
витию. Я подчеркивал, что "промышленность ни обманывает нас
сознательно, ни обкрадывает, ни пытается еще как-нибудь навре-
дить нашей военной экономике" (11).
Насколько партия болезненно воспринимала наши новшества,
я почувствовал в полной мере после 20 июля 1944 г. Подвергаясь
со всех сторон нападкам, я вынужден был тогда отстаивать свою
систему делегированной ответственности в письме Гитлеру (12).
Было что-то парадоксальное в общих, пошедших в прямо про-
тивоположных направлениях тенденциях, как они обозначились с
1942 г. в противостоящих друг другу государствах. Тогда как
американцы, например, почувствовали необходимость дисциплини-
ровать свои промышленные структуры авторитарными методами, мы
стремились ослабить заорганизованность нашей экономической
системы. Подавление всякой критики снизу вверх с течением вре-
мени повело к тому, что ошибки и аварии, просчеты и паралле-
лизм вообще не принимались во внимание высшим руководством.
Теперь же снова появились органы, в которых можно было спо-
рить, вскрывать недостатки и ошибочные решения и намечать пути
их исправления. Иногда мы пошучивали, что еще немного и мы
введем у себя снова парламентскую систему (13). Наши новые по-
рядки создавали предпосылки для некоторого противовеса сла-
бостям, присущим всем авторитарным режимам. Важные проблемы
должны были решаться не только военно-приказным путем, сверху
вниз. Впрочем, для этого были необходимы руководители, способ-
ные выслушать аргументы и контр-аргументы, прежде чем принять
четкое и обоснованное решение.
Может прозвучать почти гротескно, но именно среди руково-
дителей предприятий наша система раскрыла невостребованный
прежде потенциал. Еще в самом начале своей деятельности я
призвал их в специальном циркуляре "доводить до меня Ваши
основные заботы и наблюдения в большом объеме, чем до сих
пор". Я ожидал потока писем - никакого отклика. Я поначалу по-
дозревал, что их от меня скрывают, но они не поступали на са-
мом деле. Как я позднее узнал, руководители предприятий опаса-
лись карательных мер со стороны гауляйтеров.
В избытке было критики сверху, но необходимого ее допол-
нения критикой снизу добиться почти не удавалось. Став минист-
ром, я часто испытывал нечто вроде парения в воздухе, посколь-
ку мои решения оставались без всякого критического отклика.
Успехом нашей работы мы обязаны тысячам технических спе-
циалистов, которые и до этого уже выделились своими особыми
достижениями и на которых мы теперь возложили ответственное
руководство крупными подразделениями промышленности вооруже-
ний. Это пробуждало в них придушенный энтузиазм, мой неорто-
доксальный стиль руководства стимулировал их увлеченность де-
лом. В сущности я опирался на часто нерассуждающую, некрити-
ческую привязанность технического специалиста к поставленной
перед ним задачей. Кажущаяся моральная нейтральность техники
совершенно исключала осмысление собственных деяний. Чем, на
потребу войне, более технизированным становился наш мир тем
опаснее становились и последствия этого феномена, который не
допускал возникновения какого-либо непосредственного отношения
инженера, конструктора к результатам его анонимной деятель-
ности.
При этом я предпочитал иметь дело с "неудобными сотрудни-
ками, чем с удобными марионетками" (14). Партия же, наоборот,
затаила глубокое недоверие к аполитичным специалистам. Прист-
рели мы парочку руководителей предприятий, другие уж как-ни-
будь добились больших успехов,- рассуждал Заукель,- один из
самых радикальных партийных фюреров.
На протяжении двух лет я считался неприкасаемым. После же
генеральского путча 20 июля 1944 г. Борман, Геббельс, Лей и
Заукель воздали мне полной мерой. Я аппелировал письмом к Гит-
леру: я считаю свое положение недостаточно прочным для даль-
нейшей работы, если она будет впредь оцениваться под полити-
ческим углом зрения (15).
Беспартийные сотрудники моего министерства находились под
необычной для гитлеровского государства правовой защитой. Воп-
реки протесту министерства юстиции я в самом начале своей ра-
боты на новом посту добился того, что уголовное дело по обви-
нению в причинении вреда военной технике могло быть заведено
только по моему представлению (16). Это особое установление
служило защитой для сотрудников даже после 20 июля 1944 г.
Глава гестапо Эрнст Кальтенбруннер отдал на мое усмотрение ре-
шение вопроса о том, следует ли возбуждать дело против трех
генеральных директоров (против Бюхера из АЭГ, Феглера из "Фе-
рейнигте штальверке" и Ройша из "Гутехоффнунгсхютте"), ведших
между собой "пораженческие" разговоры. Моя ссылка на то, что
сам характер нашей работы требует откровенной оценки ситуации,
спасла их от ареста. С другой стороны, были предусмотрены су-
ровые наказания за злоупотребления введенной мною "системы до-
верия", т.е. если, например, сотрудники давали ложную информа-
цию, которую мы вообще не собирались перепроверять, и припря-
