нескольких отделов;
- при условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться
различными мнениями отдельных групп.
Во всех случаях целесообразно:
- сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере, за два дня
до его проведения;
- повестку дня составлять с заранее обусловленным регламентом. Участ-
ники в таком случае лучше подготовятся по наиболее интересующим их те-
мам;
- ознакомить каждого со списком всех участников совещания, поскольку
данный момент также оказывает влияние на процесс подготовки собрания.
Если вы сами председательствуете на совещании, вам не следует забы-
вать о том, кто на нем принимает участие, какие должности занимают эти
люди и что можно ожидать от них. Это поможет вам сохранить самообладание
и избежать того, чтобы по причине собственного смущения дискуссия прев-
ратилась в бесцельную беседу.
Председательствуя на собрании, вам нужно также иметь в виду следующий
момент; любое заседание характеризуется тем, каково его предполагаемое
содержание и как оно протекает на самом деле. Иначе говоря очень важно
владеть механизмом проведения дискуссий. При этом второй аспект намного
сложнее, хотя содержание - смысл совещания. Иногда лучше, чтобы ход дис-
куссии контролировал не руководитель, а другой человек, роль которого
должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто уже выступил, а кто
еще не имел слова, кто говорит чересчур долго и заводит беседу в тупик.
Другими словами, задача такого председателя не давать совещанию уходить
от темы, обеспечивать дисциплину и регламент.
Если на собрании будет председательствовать руководитель, советуем
ему начинать заседание с небольшого вступительного слова (3-5 минут).
Оно в решающей степени определяет успех или неуспех заседания, В нем
надлежит определить:
- цель собрания и повестку дня;
- порядок ведения дискуссии;
- предысторию обсуждаемой проблемы;
- ее предполагаемые результаты;
- возможные решения и условия их принятия или отклонения;
- порядок ведения протокола.
К участию в дискуссии желательно привлекать относительно спокойных
сотрудников. При необходимости важно побуждать возникновение противопо-
ложных точек зрения. Последнее касается прежде всего мнений председателя
и руководителя совещания.
Ни в коем случае нельзя допускать в дискуссиях резких выпадов в адрес
чьего-либо личного мнения, нужно следить за тем, чтобы выступающих не
прерывали и не осмеивали их мнения.
Важно направлять участников заседания на достижение общего для всех
результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут
своего собственного мнения.
При подведении итогов обсуждения обобщайте важнейшие положения, при
этом постоянно спрашивайте, все ли вас правильно поняли. Даже если вы не
требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к
присутствующим вот с такой фразой: "Мы сейчас договорились... Все ли
согласны с этим?" После этого нужно убедиться в правильности реакции
собрания.
В заключение не забудьте определить, кто и что будет выполнять. Пос-
ледняя задача - проследить за тем, чтобы все получили протокол результа-
тов собрания.
Большое внимание в западных странах уделяется умелому в психологичес-
ком отношении руководству, т.е. общению менеджеров с остальными сотруд-
никами предприятия. Обратим внимание на тринадцать так называемых
"смертных грехов", иными словами, ошибок в общении с сотрудниками, кото-
рых менеджеру следует избегать.
1. "Отказ от личной ответственности"
Многие менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более преодоле-
вают их. Нередко они винят во всем различные обстоятельства, и что еще
хуже, перелагают ответственность на подчиненных им сотрудников.
2. "Не препятствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и
росту талантов сотрудников".
Люди, труд которых недооценивается и которые имеют недостаточную за-
интересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете именно
слабый сотрудник определяет уровень всей рабочей группы.
3. Проверка результатов вместо оказания влияния на мышление"
Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей и мыслят
Лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что любой приказ может
породить у сотрудника определенные чувства и длинные цепочки мыслей, а
это, как правило, имеет решающее значение для достижения успеха.
4. "Становиться на неправильные позиции"
Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь
проявлять лояльность, уметь поддерживать сотрудников в случае допущения
ими просчетов.
5. "Забыть о важности прибыли"
Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли. Целесооб-
разно иногда давать себе критический отчет в этом,
6. "Руководить всеми сотрудниками одинаково"
Каждый сотрудник обладает собственной судьбой и личностью. У каждого
свое происхождение и образование, свой характер, свои сильные и слабые
стороны, представления о профессии. Тот менеджер, который считает, что
все сотрудники на фирме одинаковы, не может рассчитывать на достижение
успехов.
7. "Сосредоточиться не на цепях, а на проблемах"
Кто постоянно разменивается на решение мелких проблем, не может на-
долго задержаться в кресле руководителя.
8. "Быть начальником, а не товарищем"
Менеджер должен ощущать свою ответственность перед сотрудниками, а не
за них.
9. "Не придерживаться общих правил"
Точность и четкость менеджера в осознании расходов и доходов, недос-
татков и потерь предприятия, его общих направлений и путей развития не
создают препятствий для его продвижения по службе.
10. "Наставлять сотрудников"
Менеджер должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда
сотрудников, стимулируя его, прилагая необходимые усилия и обеспечивая
тесное сотрудничество.
11. "Допускать невнимание"
Умелые менеджеры в своей работе показывают пример своим сотрудникам.
Они не требуют от них того, что сами не в состоянии сделать.
12. "Высоко оценивать работу только лучших сотрудников"
Умелым менеджером является тот, кто может дать ощутить большинству
сотрудников результаты своего собственного успеха.
13. "Манипулировать людьми"
Угрозы, страх, паника - всегда означают неумелое руководство. Опытный
менеджер надеется на понимание и готовность всех сотрудников соот-
ветствовать принципу: "руководить - значит справиться с самим собой".
Итак, предприятие, его руководство и сотрудники представляют собой
небольшую часть экономики конкретной страны и всего мирового хозяйства.
Менеджеры, и прежде всего руководители высшего звена управления, должны
постоянно иметь в виду, что предприятие живет на рынке и зависит целиком
от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников. Су-
ществование предприятия оправдывается фактом удовлетворения жизненных
потребностей не только клиентов, но и своих собственных сотрудников.
КАК НАХОДИТЬ И ОЦЕНИВАТЬ ПАРТНЕРА
Выше мы уже упоминали о том, что крупные предприятия западных стран в
последнее десятилетие создали свои филиалы на самых важных для них зару-
бежных рынках. Это связано, с одной стороны, с тем, что автоматизация
крупносерийного производства обусловливает узость внутренних рынков (их
емкости) для товаров этих предприятий. С другой - эти концерны активно
стремятся к тому, чтобы полностью исчерпать возможности своих зарубежных
рынков.
Для решения второй задачи необходимо иметь на месте свою организацию,
которая не только лучше знает местные условия, но и в силу ее близости к
этому рынку в состоянии быстрее реагировать на все колебания его конъюнк-
туры, чем удаленная от него материнская компания. К тому же, местный фи-
лиал у рядового потребителя нередко создает впечатление, что он покупает
товар у отечественного производителя, а не у крупного зарубежного между-
народного концерна.
Именно по этим причинам все крупные предприятия стран Запада во вто-
рой половине нынешнего столетия постепенно стали создавать зарубежные
филиалы: либо как исключительно коммерческие организации, либо даже как
производственные единицы.
Опыт деятельности международных концернов показывает, что завоевание
нового рынка обычно проходит три этапа.
Первый этап
Это изучение рынка и его прибыльности путем проведения тщательных и
глубоких анализов. Именно его результаты позволяют сделать вывод о том,
стоит ли вообще заниматься данным рынком. Не исключено, конечно, что
предприятие придет к заключению, что рынок для него недостаточно прибы-
лен, поскольку он или слишком мелок, или на нем существуют чересчур вы-
сокие таможенные барьеры, или товар на данном рынке можно продавать лишь
в специальной упаковке, использование которой не окупается в случае мел-
косерийного производства. Однако и здесь опыт международных концернов и
их действия свидетельствуют о том, что ТНК в подобных случаях оказывают-
ся не столь щепетильными. Например, такие международные продовольствен-
ные предприятия, как концерн "Нестле" (Швейцария), прежде не могли про-
давать в странах Африки их специализированное молоко для новорожденных и
другие продукты для детей грудного возраста из-за того, что матери при-
выкли кормить детей своим материнским молоком. Ведь это на деле для
грудных детей намного лучше и к тому же повышает их иммунитет к заболе-
ваниям. Но, истратив колоссальные средства на рекламу, эти международные
фирмы "доказали", что кормить ребенка грудью старомодно и не соот-
ветствует современным представлениям. В итоге в африканских странах наб-
людалось резкое увеличение объема продажи молочных продуктов и другого
питания для детей грудного возраста. С одной стороны это привело к тому,
что и без того бедные страны Африканского континента сейчас тратят на
импорт этих "необходимых" продуктов громадные средства в иностранной ва-
люте, которые можно было бы расходовать на более необходимые вещи. С
другой - исследования врачей и Всемирной организации здравоохранения по-
казывают, что здоровье детей не улучшилось. Наоборот, они стали чаще и
легче заболевать, чем раньше, когда матери кормили их своим молоком.
Этот пример говорит о том, что для международных концернов вряд ли су-
ществует рынок, на котором с их точки зрения работать неприбыльно. Раз
ТНК собираются расширять свои сбытовые программы, значит, они не призна-
ют никаких барьеров, ни моральных, ни прочих.
Второй этап
На втором этапе экспортер выбирает себе местного представителя среди
работающих на данном рынке торговых фирм. Правда, другим вариантом явля-
ется незамедлительное создание здесь своего филиала.
Выбор местного представителя создает определенные преимущества.
Во-первых, он намного лучше знаком с местными условиями. Во-вторых, у
местного представителя, как правило, лучшими оказываются личные связи с
ведущими слоями общества конкретной страны, с ее политическими деятеля-
ми. Это очень важно прежде всего в развивающихся странах, а также во
многих арабских странах, где наличие хороших связей с королевской семьей
обычно необходимо для успешного ведения работы. В-третьих, местный
представитель в одном месте может лучше заниматься сервисным обслужива-
нием и ремонтными работами, а также держать на своих складах необходимое
количество новых готовых изделий и запасных частей. К тому же, работа
через самостоятельного представителя обходится вначале намного дешевле,
чем создание собственного филиала, и не стоит больших затрат времени на
формальности при создании нового предприятия, когда его окупаемость еще
не гарантирована.
Местный представитель благодаря своей энергии и с помощью зарубежного
экспортера в состоянии успешно развивать рынок. Но имеющиеся у него воз-
