тиве.
Для создания хорошего творческого коллектива менеджеров требуется как
минимум два*три года. Выйти за рамки этого срока довольно легко и быст-
ро. По этой причине современные предприятия придают особое значение "че-
ловеческим отношениям" (human relations), то есть взаимоотношениям между
менеджерами и сотрудниками.
Негативным примером в этом плане может служить судьба фирмы "Форд" во
времена "царствования" Генри Форда, руководившего предприятием подобно
абсолютному монарху. У него было что-то вроде спецслужбы, постоянно сле-
дившей за тем, чтобы его менеджеры не принимали самостоятельных решений.
Если Генри Форд чувствовал, что его менеджеры были способны или готовы
принимать собственное решение и брать на себя ответственность, он, как
правило, увольнял их. Решив для себя быть и оставаться единственным хо-
зяином, Г. Форд хотел быть одновременно и единственным уполномоченным
менеджером своей фирмы. Отрицательное воздействие этого вскоре прояви-
лось: фирме "Форд" пришлось пережить серьезный кризис.
Генри Форд младший, которому исполнилось 25 лет, когда он унаследовал
фирму, быстро понял, в чем кроются главные причины ее кризисного состоя-
ния. Поскольку менеджеры "Форда" были в тот период просто-напросто ис-
полнителями чужой воли, он решил заменить их, пригласив с других предп-
риятий энергичных и деятельных специалистов и предоставив им необходимые
полномочия. Достаточно быстро его старания дали положительные результа-
ты.
На современном предприятии один-единственный человек никогда или поч-
ти никогда не в состоянии быть наиболее компетентным менеджером. Факти-
чески на всех крупных западных предприятиях высшее руководство формиру-
ется в виде рабочей группы. На современных предприятиях, если это не
очень мелкие фирмы, менеджеры могут выполнять свои обязанности лишь при
условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям.
Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном контакте с
другими менеджерами (Managing Managers).
Создание соответствующего климата, прежде всего в кругу менеджеров,
играет решающую роль в обеспечении успешной работы предприятия. Система
управления Managing Managers предполагает постановку задач и осуществле-
ние самоконтроля. Каждая сфера предприятия обязана получать конкретные
задачи, и одновременно каждый менеджер должен иметь возможность контро-
лировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. И
любому из них, начиная с руководителя высшего звена и кончая мастером
или старшим рабочим, необходимо иметь свои собственные чёткие задачи. К
тому же все менеджеры и сотрудники обязаны видеть и понимать, что выпол-
няемая ими работа, эта небольшая, иногда даже крохотная часть работы
предприятия в целом, оказывает прямое воздействие на производительность
всего предприятия. Они должны быть в состоянии контролировать собствен-
ную деятельность. Подобная возможность самоконтроля стимулирует работу
сотрудников в большей мере, чем страх быть уволенным или лишенным пре-
мии.
Итак, одной из важнейших задач менеджмента является постановка сот-
рудникам фирмы конкретных задач, предоставление им возможности контроли-
ровать свою собственную работу, а также видеть, какой вклад в общие ре-
зультаты деятельности предприятия внес их труд. Сотрудник независимо от
того, является ли он простым рабочим или директором завода, должен пони-
мать, что от его работы зависит судьба предприятия. Ему не следует
чувствовать себя простым винтиком. Поэтому многие ведущие западные
предприятия перешли от конвейерной системы организации производства к
более эффективной групповой работе. В таких условиях каждая рабочая
группа занята на каком-то одном, конкретном участке производства предп-
риятия (например, на шведском автомобильном заводе "Вольво", где вполне
определенное число групп рабочих производит автомашину практически цели-
ком).
Может быть, сказанное звучит немного странно и может показаться шагом
назад, если иметь в виду внедрение массового производства и анонимной
конвейерной системы. Но результаты на деле свидетельствуют о том, что
данный вид производства и эта система организации выглядят более трудо-
емкими. Они оказываются гораздо более рентабельными и эффективными, чем
обезличенная работа конвейерной системы. Рассматриваемая система позво-
ляет повысить понимание рабочими необходимости проявлять заботу о судьбе
своего предприятия и их прямого участия в достижении положительных ре-
зультатов работы предприятия. Таким образом, заинтересованность рабочих
растет незамедлительно, что стимулирует резкое повышение производи-
тельности труда и сокращение текучести кадров. В связи с этим следует
подчеркнуть, что высокая зарплата является только одним из важных и, мо-
жет быть, даже решающим элементом формирования хорошего климата на
предприятии.
Высшее руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что
оно существует только благодаря клиентам, а также потому, что их сотруд-
ники готовы работать в тесном контакте с ним. Когда предприятие работает
плохо, то и на Западе принято говорить, что "рыба портится с головы" и
что "узкое место у бутылки сверху". Не зря ведь еще австрийские импера-
торы не раз заявляли, что они являются первыми слугами государства.
Именно высшее руководство предприятия легко поддается искушению ду-
мать, что судьба предприятия, рабочих и их семей зависит от решении ру-
ководства. На деле все обстоит совсем иначе: существование руководства
зависит от работы сотрудников и от рынка. И на западных предприятиях оно
нередко любит окружать себя покорными слугами, передающими, по собствен-
ному их мнению, желаемую для руководства информацию. Умелая организация
рабочего времени и хороший выбор ближайших сотрудников нередко являются
одним из решающих элементов успешной или неуспешной деятельности высшего
руководства, поскольку и для генерального директора один день имеет не
больше двадцати четырех часов.
Менеджер, и прежде всего высший менеджер, должен быть не только иск-
лючительно образованным человеком, но и крепким по характеру, несгибае-
мым человеком. Он должен быть активным бойцом и не бояться любых столк-
новений: с акционерами, с собственниками предприятия, со своими сотруд-
никами, а при необходимости даже со своими коллегами.
Даже с чисто технической и коммерческой точек зрения управление
предприятием в наши дни является столь сложным делом, что эту функцию
почти никогда не может выполнять только один человек. Поэтому почти на
всех крупных западных предприятиях высшее руководство организовано в ви-
де рабочих групп, в которых нередко одно лицо выступает в роли председа-
теля. И все же он лишь первый среди равноправных, и любой из его коллег
имеет те же самые законные возможности и права, что и председатель.
На многих западных предприятиях уже не существует генерального дирек-
тора или председателя высшего звена руководства как такового, а есть
группа равноправных руководителей высшего звена управления, Для органи-
зации подобной рабочей группы необходимо соблюсти ряд условий. Задачи и
функции каждого члена такой рабочей группы должны быть четко обозначены.
Никому из них не предоставляется права вмешиваться в сферу деятельности
своих коллег, и в то же время все они вместе не должны опровергать мне-
ний своих коллег. Наконец, многое в деятельности группы менеджеров зави-
сит от сложившихся в ней чисто человеческих отношений.
На современных предприятиях большое внимание уделяется вопросу созда-
ния оптимальной организационной структуры. Создавая ее, необходимо иметь
в виду, что она должна:
- обеспечивать достижение предприятием оптимальной рентабельности.
Поэтому организационную структуру следует создавать по возможности прос-
той, четкой и легко обозримой;
- охватывать по возможности минимальное количество промежуточных
звеньев. Иными словами, командную и информационную системы необходимо
создавать не столь громоздкими;
- обеспечивать условия подготовки менеджеров на перспективу.
Как раз это последнее обстоятельство часто упускают из виду даже на
крупных, хорошо организованных западных предприятиях, поскольку, опира-
ясь на личный опыт, менеджеры крайне редко допускают присутствие в своем
окружении сильных потенциальных конкурентов. Но наличие сильных, хорошо
подготовленных потенциальных менеджеров играет большую роль в деле обес-
печения успешного функционирования предприятия в перспективе. В нынешних
условиях, когда на рынках ощущается жесткая конкуренция и их перенасы-
щенность многими товарами, для большинства, если не для всех западных
предприятий формирование хорошего менеджмента и обеспечение достаточной
заинтересованности всех сотрудников становятся решающим фактором успеш-
ной работы предприятия в будущем.
При оформлении на работу нового сотрудника руководству следует иметь
в виду, что на предприятие приглашается не столько рабочая сила, сколько
сам человек как таковой со всеми присущими ему положительными и отрица-
тельными качествами, особенностями или, может быть, недостатками. Не
зря, повторяем, на западных предприятиях "человеческим отношениям", т.е.
отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется исключительно
большое внимание. Ведь от них во многом зависит рентабельность работы
предприятия. И правильно говорят, что рентабельность - это не просто
чисто техническое понятие, а самая настоящая интеллектуальная установка
и образ мышления человека.
Как правило, сотрудники ожидают от своего предприятия не только полу-
чения соответствующей заработной платы, а гораздо большего удовлетворе-
ния их психологических потребностей. Они хотят, чтобы руководство наг-
лядно показывало, что они хорошо выполняют возложенную на них работу.
Они в равной степени желают получить удовольствие как от самого процесса
работы, так и от успеха всего предприятия.
Только хорошо заинтересованные рабочие и служащие в состоянии внести
существенный вклад в достижение предприятием высоких результатов, и лишь
довольные всем служащие могут с высокой ответственностью относиться к
работе своего предприятия. Положительные или отрицательные взаимоотноше-
ния между руководством, рабочими и служащими довольно скоро сказываются
в положительном или отрицательном смысле на положении предприятия на
рынке, от которого предприятие зависит.
МЕНЕДЖЕР И ЗАСЕДАНИЯ
Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на засе-
даниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной
структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряет-
ся попусту, так как никто не учился тому, как умело проводить заседания.
Приведем несколько советов, которые, на наш взгляд, помогают менеджерам
экономить свое время.
Прежде всего следует начинать с решения главного вопроса: действи-
тельно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве
случаев главное преимущество заседаний - возможность проведения диалога
между его участниками - не может быть реализовано, поскольку начальник
хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы
на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения,
лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания
сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через
компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, и состо-
ит один из парадоксов работы на предприятии.
Как правило, рекомендуется собирать коллектив сотрудников по трем
причинам:
- при необходимости принятия коллективного решения вопроса. Нужная
для этого информация рассылается по нескольким отделам;
- при условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для
