леть определенный психологический порог и перейти к другой, более интен-
сивной форме обработки международного рынка - продаже лицензий, созданию
совместного предприятия или собственного филиала.
Многим западным производителям приходится решать такие проблемы, как
отсутствие соответствующей внутренней организации; существование проблем
финансирования, которые позволяют многим, прежде всего мелким и средним,
предприятиям незамедлительно создавать необходимое число собственных фи-
лиалов или смешанных предприятий; нехватка высококвалифицированных сот-
рудников, не только знающих иностранные языки, но и готовых жить опреде-
ленное время за рубежом порой даже при более худших условиях, чем у себя
дома.
Когда экспортер решает перевести своих лучших сотрудников за рубеж,
он начинает ощущать нехватку у себя компетентных работников. Международ-
ный опыт свидетельствует о том, что при такой форме работы на междуна-
родном рынке посылать за границу собственных сотрудников лучше в тех
случаях, когда это касается технического персонала. Если же речь заходит
о коммерческом персонале и о странах, культура и общие условия жизни ко-
торых в корне отличаются от "домашних", целесообразнее пользоваться ус-
лугами местных кадров,
Для тех предприятий, которые не желают сразу же переходить от ведения
экспорта старыми методами к созданию смешанных предприятий или собствен-
ного филиала, существуют такие промежуточные возможности, как, напри-
мер, передача лицензий; создание консорциумов с другими предприятиями в
собственной стране, производственная программа которых дополняется; осу-
ществление производственной кооперации с партнерами за рубежом.
Первым решающим шагом в направлении кооперации является предоставле-
ние лицензий. Выгода выдачи лицензии заключается в том, что она не тре-
бует никаких финансовых средств для осуществления капиталовложений. Но
при заключении лицензионного договора предприятию часто приходится прео-
долевать внутреннее сопротивление, Ведь речь идет о передаче результатов
собственных исследований и разработок. Не исключено, что таким путем на
свет появится новый потенциальный конкурент. Впрочем, во многих случаях
передача лицензий является единственной возможностью преодолеть экспорт-
ные рестрикции или таможенные барьеры без того, чтобы не столкнуться с
большими финансовыми рисками при создании собственного филиала.
Важнейшим преимуществом предоставления лицензий является быстрое ос-
воение нового рынка. При этом вряд ли возникнут проблемы, связанные с
созданием дополнительного отдела, поскольку отдел экспорта, как правило,
в состоянии осуществлять дополнительные функции.
Существует два основных вида лицензионного соглашения - патентный до-
говор и договор о передаче "ноу-хау". (Договор о передаче "ноу-хау" -
термин, применяемый в международном праве для обозначения обязательств
по передаче другой стороне выраженных в форме документации технических
знаний, опыта, навыков с одновременной посылкой специалистов для налажи-
вания производственного процесса, изготовления изделия и т.д. Применяет-
ся в лицензионных соглашениях. ) Как правило, в лицензионном соглашении
лицензиар передает и патент и "ноу-хау", поскольку при введении в
эксплуатацию нового оборудования, в процессе подготовки кадров и провер-
ки качества помимо технической помощи большую роль играют и коммерческие
вопросы.
Существует две возможности осуществления платежей при передаче лицен-
зий:
- выплата общей суммы сразу или по частям;
- выплата сумм в зависимости от объема производства и сбыта (на меж-
дународном уровне, как правило, 2-5% оборота).
В странах запада в последнее время придается большое значение заклю-
чению лицензионных соглашений. Объясняется это также и тем, что они об-
ладают известными достоинствами. В чем же они состоят? Во-первых, они
позволяют существенно ускорить процесс освоения нового рынка. Здесь от-
падает потребность во времени, необходимом для осуществления капиталов-
ложений в строительство зданий, на импорт оборудования и т.д. Во-вторых,
в странах с нестабильной политической ситуацией снижается опасность по-
тенциальной экспроприации. В-третьих, экспортер не выступает в роли ра-
ботодателя. Поэтому его нельзя критиковать как международный концерн,
использующий благоприятные условия, складывающиеся для него в развиваю-
щейся стране, к примеру, более низкий уровень заработной платы. В-чет-
вертых, за границу можно перевести производство, перестающее быть рента-
бельным в собственной стране. В-пятых, платежи за лицензии хотя бы час-
тично покрывают собственные расходы на исследования и разработки. В-шес-
тых, в отдельных случаях рекомендуется скорее продавать лицензии потен-
циальному конкуренту, чем ожидать, пока он сам не разработает конкурент-
ную продукцию.
Впрочем, лицензионные соглашения создают для лицензиара и определен-
ные опасности. Во многих странах очень сложно осуществлять контроль за
передаваемыми техническими знаниями, опытом, навыками и прежде всего за
осуществлением платежей за переданные лицензии. Это касается в первую
очередь тех случаев, когда лицензиар не имеет права и тем более не обла-
дает возможностями тщательно следить за производством клиента и ведением
им бухгалтерских счетов. Не исключено также и то, что лицензиар предос-
тавит ему тем самым возможность стать конкурентом даже на собственном
рынке. Разумеется, можно избежать этого, заключая лицензионное соглаше-
ние. Но, имея в виду достаточно низкий уровень развития правосудия,
прежде всего в развивающихся странах, такая опасность все же сохраняет-
ся. Даже во многих европейских странах, к примеру в Италии, вести про-
цесс для иностранца не только очень дорого, но и практически без шансов
на успех. Какой процесс порой длится десять лет, а за это время партнер
может сделать фактически все, что только пожелает.
Если предприятие пришло к заключению, что на экспортном рынке необхо-
димо вести более интенсивную работу, используя местную организацию,
очень важно вначале решить вопрос: либо создать полностью собственный
филиал, либо найти партнера и с ним учредить смешанное предприятие в со-
ответствующей стране.
Многие совместные внешнеторговые организации в последние годы, опира-
ясь на поддержку своих старых торговых партнеров за рубежом, создали
совместные, так называемые смешанные фирмы. Советские фирмы, в дея-
тельности которых проявляются особенности экономической структуры социа-
листических стран, в меньшей степени знакомы с условиями западных рын-
ков. Поэтому преимущества таких смешанных фирм за границей для советских
предприятии состоят в том, что западный партнер не только лучше знаком с
местными условиями, но его подключение придает новому предприятию также
облик местного, а не иностранного предприятия.
Капиталовложения с участием местного партнера рекомендуется осу-
ществлять, учитывая ряд обстоятельств.
1. Законодательство конкретной страны полностью запрещает создание
филиалов иностранных компаний без участия в них местных партнеров.
2. В ряде случаев имеющиеся финансовые средства превышают собственные
возможности. В то же время существуют потребности в иностранном капита-
ле, необходимом для осуществления капиталовложении.
3. Нередко привлечение местного партнера позволяет получить опре-
делённые льготы со стороны местного государства (например, льготные ус-
ловия приобретения земельного участка или получения прямых государствен-
ных субсидий при создании нового предприятия, а также дополнительных но-
вых рабочих мест в районах с высоким уровнем безработицы).
4. В тех случаях, когда осуществление капиталовложений в конкретной
стране связано с определенными экономическими или политическими рисками,
целесообразнее привлекать к этому делу местного партнера.
5. Важно иметь в виду и то, что местный партнер обладает известными
преимуществами. К примеру, скажем, у него есть добротная сбытовая орга-
низация, позволяющая быстрее и легче освоить новый рынок.
Учтя все эти обстоятельства, нельзя забывать о том что в деле привле-
чения партнера преимущества должны быть более весомыми, чем недостатки.
Иными словами нужно постоянно иметь в виду необходимость или, по крайней
мере, целесообразность совместного принятия важных решений и распределе-
ния прибыли с партнером.
Если решение создать смешанную фирму за рубежом принято, необходимо
найти для нее подходящую юридическую (правовую) форму. При выборе наибо-
лее оптимальной юридической формы недопустимо игнорировать факт сущест-
вования налоговой системы, действующей в данной стране, а также наличия
межгосударственного соглашения об избежании двойного налогообложения. В
противном случае вся прибыль, полученная смешанной фирмой, будет обложе-
на полной налоговой ставкой и за границу останется перевести лишь чистую
прибыль. Отличие одной юридической формы от другой рассматривается в
правовом разделе настоящей книги. В принципе же можно исходить из того,
что в таких странах, как ФРГ и Австрия, целесообразнее учреждать общест-
во с ограниченной ответственностью.
При создании смешанной фирмы в западных странах необходимо решить
вопросы, связанные с установлением размера иностранного участия. Здесь
нужно иметь в виду, что законодательство некоторых из них запрещает
иностранной фирме обладать большей частью капитала или устанавливает
конкретные условия, при которых рекомендуется делить поровну основной
капитал и всю ответственность. Можно сказать: как правило, иностранное
участие тем выше, чем больше смешанное предприятие считается иностран-
ным, и, наоборот, оно тем ниже, чем ниже заинтересованность западного
партнера в развитии данного предприятия по той причине, что его возмож-
ности принимать участие в руководстве, а также доля прибыли меньше.
Одной из важных является проблема руководства, то есть определение
состава совета директоров. Серьезное значение имеет и постановка вопроса
о том, кто назначает генерального директора (при условии, что это вообще
имеет место).
Как известно, во многих фирмах на Западе руководство состоит из кол-
лективного органа, совета директоров, в котором каждый полностью отвеча-
ет за свою сферу деятельности, в котором все пользуются равными правами,
в равной степени несут ответственность. Система единоначалия, в которой
всей полнотой власти располагал лишь генеральный директор, на Западе
давно отошла в прошлое. И если советское предприятие при создании сме-
шанной фирмы за рубежом пытается укоренять эту систему, оно неизбежно
столкнется с большими проблемами.
Полномочия и ответственность
Квалификация советских сотрудников вряд ли столь высокая, чтобы - с
учетом всех различий в экономических структурах восточноевропейских и
западных стран - они действительно могли самостоятельно решать все воп-
росы. Практика подсказывает, что даже самый высококвалифицированный сот-
рудник из Советского Союза не в состоянии хорошо разбираться одновремен-
но в экономических, правовых и налоговых вопросах стран Запада. К тому
же они работают за рубежом обычно в течение 3-& лет, им крайне трудно
привыкать к местным условиям. Поэтому даже в самом незаурядном случае
самостоятельно принимать все решения и нести полную ответственность за
них весьма трудно и крайне рискованно. В конечном случае подобный руко-
водитель так или иначе оказывается в зависимости от своих западных кол-
лег. Вот почему мы рекомендуем учитывать данное обстоятельство и назна-
чать двух равноправных директоров, из которых каждый представляет своего
учредителя. При решении этого вопроса важно учитывать и местное законо-
дательство, поскольку законы отдельных стран не разрешают иметь иност-
ранного генерального директора или президента фирмы (общества).
