конкретность.
Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность
предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом
принятия решения являются следующие виды деятельности:
* техническое развитие;
* организация основного и вспомогательного производства;
* маркетинговая деятельность;
* экономическое и финансовое развитие;
* организация заработной платы и премирования;
* социальное развитие;
* управление;
* бухгалтерская деятельность;
* кадровое обеспечение;
* прочие виды деятельности.
Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и
представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта
или плана работы.
Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется
качеством экономической, организационной, социальной и других видов
информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии
решения, можно подразделить на:
* входящую и исходящую;
* обрабатываемую и необрабатываемую;
* текстовую и графическую;
* постоянную и переменную;
* нормативную, аналитическую, статистическую;
* первичную и вторичную;
* директивную, распределительную, отчетную.
Ценность получаемой информации зависит от четкости постановки задачи, так
как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной
информации для принятия решения.
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может
зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего
народа определенного государства. С экономической и управленческой точек
зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения
эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в
каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно
классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия;
прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.
Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются
одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной
цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и
незапрограммированными.
Запрограммированное решение это результат реализации определенной
последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного
количества альтернатив.
Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает
наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь
поставленной задачи. М. Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных
для функций управления.
Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия,
и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то
хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера
большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности
менеджера, его опыта, личностных качеств.
Принятию решения предшествуют несколько этапов [19]:
* возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
* выбор критериев, по которым будет принято решение;
* разработка и формулировка альтернатив;
* выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
* утверждение (принятие) решения;
* организация работ по реализации решения обратная связь.
Существует пять критериев для оценки возможностей организационной
структуры управления:
1. Определение степени способности применяемой организационной структуры
управления обеспечить получение нормы прибыли.
2. Степень способности существующей структуры управления создавать
условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
3. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в
соответствии с этим осуществлять действия.
4. Степень способности организационной структуры управления обеспечить
рост производительности труда за счет подетальной специализации
общественного труда и производства.
5. Степень эффективности системы производственного контроля при данной
организационной структуре управления.
Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели
деятельности предприятия (организации). В частности, в результате
деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных
результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста
производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также
возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.
В этой связи группы показателей для анализа работы предприятия могут быть
следующими: политические; социальные; экономические; технические;
технологические; организационные.
Применительно к управлению все решения можно классифицировать как: общие;
организационные; запрограммированные; незапрограммированные; рациональные;
нерациональные; вероятностные; решения в условиях неопределенности;
интуитивные; на основе компромисса; альтернативные.
Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые наиболее
важные решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с
определенной моральной ответственностью, в зависимости от уровня, на котором
принимается решение. Чем выше уровень принятия управляющего решения, тем
выше моральная ответственность за его принятое.
Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к
тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе
подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная
проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.
Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные,
коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие),
оперативные.
Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен
стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а
должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения
проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.
При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется
системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное
решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер
не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в
принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие
достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.
При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на
среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями,
которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при
принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.
Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень
альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня
альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение
наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор
оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной
альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой
экспертов.
Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода,
так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными
обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.
Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое
позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать
ряд форм и представлять:
* стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный
набор альтернатив;
* бинарное решение ("да" или "нет");
* многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
* инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять
действия, но нет приемлемых альтернатив.
Рис. 2.12. Влияние факторов на качество управленческого решения
Цель упорядоченного подхода к принятию решений повысить объективность и
обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ
является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать
данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс
принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем
используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.
Вот основные шаги в процессе принятия решений: постановка цели задач;
установление цели решения; разделение критериев (ограничения, желательные
характеристики); выработка альтернатив; сравнение альтернатив; определение
риска; оценка риска (вероятность / серьезность); принятие решения.
Таким образом качество управленческого решения зависит от многих факторов
(рис. 2.12), и прежде всего от правильно сформулированной проблемы, которая
в свою очередь определяется целью управления и инвестиционной ситуацией в
регионе.
Анализ альтернатив управленческого решения на корпоративное
инвестирование
При принятии управленческого решения зачастую существует возможность
выбора одного решения из нескольких так называемых альтернатив. Для
формализованного анализа альтернатив, по нашему мнению, целесообразно
применять метод групповых весов, суть которого состоит в том, чтобы
определить групповой вес количественного признака и выявить элементы с
наиболее ярко выраженным значением признака.
Такая схема наиболее применима для мультипликативных показателей,
основанных на расчете исходных коэффициентов, характеризующих анализируемый
тип альтернатив с различных сторон. Например, для инвестиционной ценности
можно определить такие характеристики как: величина риска; доходность; срок
жизни; периодичность выплат дохода и др.
По всем альтернативам составляется сводная аналитическая таблица, на
основании данных которой проводятся дальнейшие вычисления.
На основании данных аналитической таблицы рассчитываются значения искомых
интегральных коэффициентов для различных инвестиционных ценностей с учетом
групповых весов для каждого из исходных показателей. Для нахождения
групповых весов можно использовать следующий алгоритм:
1. Рассчитывается среднее арифметическое каждой группы исходных
коэффициентов.
2. В зависимости от величин исходных показателей выбирается число,
например 1, которое делится поочередно на все средние арифметические.
Полученные частные являются искомыми групповыми весами.
Исходные коэффициенты входят в интегральный показатель по следующему
принципу: показатели положительно влияющие на интегральный показатель
записываются в числитель, влияющие отрицательно - в знаменатель.
Таким образом интегральный показатель альтернативы выглядит следующим
образом:
,
где
ИПAj - интегральный показатель j-той альтернативы;
ai, al - групповые веса, соответственно для i-той и l-той группы
показателей;
kij, klj - значения коэффициента, соответственно i-той и l-той группы для
альтернативы j.
После проведения расчетов выбирается альтернатива с наиболее
привлекательным значением интегрального показателя. Конечно, данная
методика, как и любая другая, не свободна от недостатков. В частности, при
исчислении доходности банка (К1), необходимо учитывать, что сумма активов
