деле.
Эти общие организационные принципы еще в большей степени
относятся к разделу "Управление и руководство коллективом" (с.
205); мы вернемся к ним ниже, тут же я коснусь главным образом
групповой деятельности ученых.
Помощь группы.
Мысль о том, что любая фундаментальная новая идея
рождается в голове только одного человека, является основным
доводом против групповой работы. Однако "обыгрывание" этой идеи
в групповой дискуссии помогает отчетливо сформулировать ее.
Едва ли не самые лучшие идеи приходили мне в голову именно в
тот момент, когда я пытался объяснить своим слушателям нечто
такое, что я только чувствовал, но еще до конца не понимал. Вот
почему на своих совещаниях мы стараемся больше дискутировать.
Такой обмен мнениями чрезвычайно плодотворен, но, как я уже
говорил, он должен быть объективным и вестись в дружеском тоне.
Научное обсуждение должно быть свободно от борьбы за лидерство,
от бестактного острословия или желания "выдержать марку", даже
если высказанные конструктивные аргументы вступают в
противоречие с вашими собственными взглядами.
Научная дискуссия может помочь нам избежать той
ограниченности, которая связана с укоренившимися навыками
мышления. В ходе такой дискуссии появляются превосходные
возможности для обнаружения ошибок в наших рассуждениях. Ценные
замечания могут исходить и от неспециалистов. Когда Кох,
например, безуспешно пытался найти твердую питательную среду
для культивирования бактерий, жена его коллеги предложила
использовать в этом качестве агар, который она применяла для
изготовления желе. Дискуссия обладает также тем великим
преимуществом, что она побуждает других принимать участие в
обсуждении и тем самым способствовать развитию интересующей нас
темы исследования -- энтузиазм заразителен!
Одним из лучших способов проведения плодотворной дискуссии
и укрепления сплоченности группы является практика
периодических устных сообщений о ходе работы. Выступления на
совещаниях даже с простыми балансовыми сводками о повседневной
работе помогают корректировать возможные упущения в методике
или в общей концепции.
Подбор сотрудников.
Сформулировать какие-либо общие правила, которыми следует
руководствоваться при подборе сотрудников, довольно трудно. В
конечном счете выбор работника должен определяться конкретными
требованиями работодателя, а, точнее говоря, условиями и
спецификой предстоящей работы. Однако продолжительное
сотрудничество с множеством людей различного происхождения и
образовательного уровня, самых разных национальностей дает мне
возможность выявить некоторые общие правила, пригодные для
оценки самых разных типов людей.
Первоначальная беседа, от которой в наибольшей мере
зависит судьба претендующего на должность, еще не решает дела.
Подбор сотрудника -- это длительный процесс, поскольку и его
требования, и требования руководителя постоянно меняются. Одним
из наиболее ценных качеств хорошего администратора является
способность немедленно распознавать любые изменения личностных
характеристик своего сотрудника или специфику выполняемой им
работы с тем, чтобы в кратчайшие сроки произвести необходимые
корректировки. Простоты ради я буду говорить о "работодателе" и
"работнике", но все сказанное в равной степени применимо к
научному и техническому персоналу любого уровня, в той мере, в
какой один человек осуществляет руководство работой другого.
Оценка компетентности.
Имеются всякого рода балльные системы ценки квалификации
работников в соответствии с изменяемыми критериями. Эти методы
оценки имеют под собой явно научную основу, ибо показатели
компетентности прекрасно поддаются количественному выражению.
Отсюда напрашивается вывод, что ценность машинистки как
работника зависит от ее способности печатать быстро и без
ошибок. Но как быть, если она все время торчит в буфете или
ведет себя вызывающе? Кроме того, можно было бы отдавать
определенное предпочтение стажу работы, так как лаборанту,
занимающемуся одним и тем же делом десять лет подряд, наверняка
известно о нем больше, чем новому сотруднику. Но одаренный и
заинтересованный человек способен довольно быстро превзойти
старшего коллегу, изнывающего на одной и той же ненавистной
работе в течение десяти лет за счет инертности -- своей или
своего начальника. Подобные соображения подрывают практически
любую логически обоснованную балльную систему. Рекомендательные
письма, удостоверения, дипломы и всякого рода интеллектуальные
тесты также весьма ненадежны.
Вопреки мнению всех специалистов я люблю играть в игру:
"межличностные отношения с глазу на глаз, да и на слух". С моей
точки зрения, о любом кандидате можно узнать куда больше, чем
из стандартного теста, из беседы с ним, когда следишь за
выражением его глаз и лица, за его движениями, анализируешь
все, что относится к его уровню притязаний, его оценке прежнего
руководства, его реакциям на собственные промахи и успехи.
Порой самые, казалось бы, не относящиеся к делу подробности
оказываются наиболее важными. Мне кажется, что я очень многое
могу сказать о стенографистке, например, просто по тому, как
она идет по коридору или ищет нужную книгу. У одной каждое
усталое движение подчеркивает, что она просто оттягивает тот
момент, когда снова усядется за ненавистный стол. Развязное
поведение другой красноречиво говорит о том, что в голове у нее
только одно -- как привлечь к себе внимание. И наконец, третья
движется уверенно и выполняет все, что нужно.
В принципе существует два типа работников:
личностно-ориентированные и предметно-ориентированные. Первые
думают только о том впечатлении, которое они производят на
собеседника, вторые сосредоточены на теме разговора. Чтобы
поставить такого рода диагноз, достаточно подойти к лаборантке
и спросить: "Ну, как дела?" Личностно-ориентированная девушка
непременно воспримет ваш вопрос -- вполне согласитесь, невинный
-- как начало допроса или даже как выговор. Она начнет нервно
перечислять причины, которые помешали ей (и особенно отметит
тех, кто в этом повинен) сделать то-то и то-то. Или же с
гордостью назовет целый ряд мелких дел, которые она, несмотря
на непреодолимые препятствия, ухитрилась блестяще завершить. Не
исключено также, что она воспримет ваш вопрос как приглашение
пококетничать, и продемонстрирует весь арсенал женских приемов,
призванных показать, сколь она привлекательна.
В то же время предметно-ориентированная девушка без всякой
аффектации расскажет вам о состоянии дел, при этом она проявит
заинтересованность в работе и, возможно, озабоченность
какими-то затруднениями, которые предвидит и по поводу которых
хотела бы получить у вас совет.
Представители этих двух типов встречаются на любом уровне,
хотя различия между ними выражаются всякий раз по-разному. Даже
наш коллега -- ученый, бывает, демонстрирует личностную
ориентацию, стараясь добиться, чтобы его собственное
совершенство на фоне недостатков других произвело на вас
должное впечатление. Если в процессе экспериментирования
дискутируется неожиданный результат, он категорически отрицает
возможность ошибки, а если она все-таки была, то наверняка была
допущена кем-то другим. Он может прибегнуть даже к так
называемому "методу каракатицы": как известно, каракатица
способна выпускать облачко жидкости чернильного цвета. В
подражание этому личностно-ориентированный сотрудник предпримет
попытку замаскировать ошибку потоком слов (в том числе
льстивых), восхваляющих вашу мудрость, которая позволила
обнаружить ошибку.
Ваш предметно-ориентированный коллега постарается
проанализировать возможный источник ошибки, пытаясь выяснить,
что (а вовсе не кто!) послужило ее причиной. Человек, способный
в обстановке всеобщей нервозности (вызванной тем. что из-за
непростительной небрежности может быть сорван важный
эксперимент) сохранить спокойствие и трезвый взгляд на вещи,
всегда вызывает во мне глубокое уважение. С такими людьми
приятно работать, поскольку они излучают особое обаяние.
Существует и другой способ "диагностики". Одни сотрудники
спрашивают: "Что вы хотите, чтобы я сделал?", другие: "Чего
необходимо добиться?" Люди первого типа могут быть очень
исполнительными, но всегда остаются "мелкой сошкой", цена им,
как говорится, "пятачок за пучок". Люди второго типа не
нуждаются в подобных инструкциях и не стремятся вам угодить.
Раз поняв задачу они сами находят способы ее решения. Это
прирожденные лидеры, независимо от того, руководят ли они
научно-исследовательским институтом или бригадой уборщиц.
Вполне понятно, что люди типа "что-бы-вы-хотели-чтобы-я-сделал"
в целом личностно ориентированы, они считают единственно нужным
ублажать кого-то, в то время как люди типа
"чего-необходимо-добиться" предметно ориентированы.
Быть может, мои рассуждения покажутся не более чем
любительской болтовней на психологические темы, но я пока не
нашел более надежного способа оценки людей, а ведь это так
просто "не разглядеть за оберткой начинку". Слишком часто я
"обжигался" на том, что принимал на вакантные места
претендентов, имевших ученые степени по медицине и бывших
лучшими в своем выпуске, но оказывавшихся совершенно
бесполезными работниками. В то же время некоторые люди, не
окончившие даже средней школы, становились в конце концов
прекрасными администраторами и даже оригинальными научными
работниками,
У меня служила секретарем женщина, которой было вполне по
силам руководить целым отделом, хотя ее формальное образование
ограничивалось секретарскими курсами. А домработницу, которую я
постоянно заставал дома за чтением моих учебников, я взял к
себе в отдел лаборанткой. Ей понадобилось десять лет, чтобы
получить диплом, поскольку она занималась по вечерам. Она
продемонстрировала немалую оригинальность мысли, хорошие
технические навыки и со временем опубликовала ряд интересных
работ по медицине.
Руководитель гистологического отделения нашего института,
в прошлом лифтер, начинал с должности ученика лаборанта в нашем
же институте. На его счету несколько выдающихся достижений в
области гистологии и гистохимии.
В настоящее время одним из моих сотрудников является врач,
с которым я никогда раньше не встречался, но который написал
мне очень впечатляющее письмо из тюрьмы, где он отбывал
пожизненное заключение за убийство. Я поручил ему выполнять
научные переводы, и каковы бы ни были его пороки, это он делает
превосходно. Судьбы этих людей преподали мне великий урок:
секрет удачного выбора сотрудников прост -- надо находить
людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них
Если человек вне зависимости от его формальной квалификации
выполняет свою работу только ради зарплаты или даже из чувства
долга, он никогда не станет блестящим работником в отличие от
человека, который в первую очередь исходит из интересов дела.
Взаимоприспособляемость человека и работы.
Если человек не подходит к своей должности, не пытайтесь
изменить человека -- поменяйте должность. Дайте ему достаточно
времени и предоставьте необходимую помощь, чтобы он мог
справиться со своим заданием. Если он и в этом случае не
преуспеет, то дело кончится тем, что он возненавидит свою
работу, и никакие уговоры тут нс помогут. Человека со
