действующего руководства предприятия и внешнего стратегического инвестора
(или инвесторов). Рост их доли совершался за счет "слабых" акционеров:
членов ТК и внешних инвесторов, приобретших акции на первом этапе за ваучеры
(это были, главным образом, ЧИФы).
Результатом акционирования по второму варианту была весьма причудливая
конфигурация акционерной собственности. Первоначально преобладающая доля ТК
в акционерном капитале и солидная доля ВИ постоянно уменьшались, однако это
происходило с большим разбросом для разных предприятий. Несмотря на это,
можно выделить основные структуры, сложившиеся под воздействием условий,
заданных государственной программой и ее применением.
Наши предложения о том, как выглядели основные структуры акционерной
собственности предприятий, приватизированных по 2-му варианту после
денежного этапа приватизации, основываются на следующих фактических
тенденциях: постоянная скупка акций ТК привела к значительному уменьшению их
совокупного пакета - от близкого к контрольному до суммарно не превышающего
1/3 голосующих акций (при этом часто либо раздробленного, либо находящегося
под контролем действующего руководства).
Значительный совокупный пакет акций, купленный на ваучерных аукционах
ЧИФами на ваучеры, доверенные им гражданами, практически "рассосался",
будучи перекуплен, главным образом, брокерскими компаниями и другими
посредниками с целью их выгодной продажи впоследствии.
Мелкий внешний акционер, не получая по акциям дивиденда, легко
соблазнялся возможностью их реализации, чем пользовались финансовые
посредники.
Акции накапливались, еще до денежных аукционов, у двух категорий конечных
владельцев: действующего руководства АО и потенциальных стратегических
инвесторов. Денежные аукционы привели к дальнейшему укреплению позиций этих
групп (особенно последней). Поэтому, не имея сводных данных о структуре
акционерной собственности предприятий, акционированных по второму варианту,
мы вправе сделать реалистическое предположение, что в середине 1996 года
позиции трех групп - ТК, РУК и СИ-в акционерной собственности были
приблизительно равны (что и отражено во второй строке Таблицы 2). Но при
этом, безусловно, позиции ТК в отношении реального контроля при выборе
руководства были намного слабее позиций двух других групп в силу большей
раздробленности их акционерной собственности.
На основе структур акционерной собственности, сложившихся по второму
варианту, можно выделить следующие конфигурации контроля
1. Внутренний контроль при паритете трудового коллектива (ТК) и
управленческого звена (РУК) и активной роли внешнего звена (СИ+ВИ).
2. Внутренний контроль с преобладанием управленческого эвена (РУК),
пассивной ролью трудового коллектива (ТК) и активной ролью внешнего звена
(СИ+ВИ).
3. Внешний контроль (СИ+ВИ) при активной, часто блокирующей, роли
внутреннего звена (ТК+РУК).
При этом особенности распределения акционерной собственности предрешают
преобладающую роль второго и третьего типа контроля, при относительной
редкости лидирующей или паритетной роли ТК в осуществлении контроля.(((Эту
же особенность для США отмечают уже цитированные авторы: "Собственность
работников предприятия в США рассматривается в основном как механизм
укрепления позиций менеджеров против внешних акционеров, особенно тех, кто
практикует "захваты". (Roman Frydman a. oth. Op. cit.. Economics of
Transition. Vol 1(2), 1993, p. 183).)))
Итак, преобладающее число предприятий, акционированных по 2-му варианту,
отличается отсутствием надежной базы контроля последней инстанции. Эта база
разбита между группами, преследующими неоднородные, а зачастую и конфликтные
цели. Действующее руководство стремиться в своей политике выживания Либо
сохранить свои позиции, опираясь на трудовой коллектив (как резерв
акционерных голосов), либо дорого продать свой акционерный пакет.
Стратегический инвестор (или инвесторы), не обладая единоличным контролем,
не склонен к инвестициям и к покупке контрольного пакета за слишком
завышенную цену, чувствуя в перспективе возможность более выгодных условий.
Трудовой коллектив оказывается заложником своего руководства и идет в его
фарватере, поскольку рабочих и служащих пугает перспектива безработицы.
Постприватизационная конфигурация акционерной собственности в предприятиях
этого типа, при всем разнообразии их экономического положения и их рыночных
перспектив, характеризуется отсутствием выраженного центра контроля.
Затяжной характер выхода из этой ситуации одновременно затягивает и начало
инвестиционных вливаний, технического перевооружения и активизации всего
процесса рыночной адаптации.
Формирование центров контроля
Если обобщить основные тенденции в развитии структур акционерной
собственности, то направляющей этих тенденций было стремление к формированию
контроля последней инстанции. Эта направляющая формировалась различными
путями. Одни из них состоял в выделении действующего руководства в качестве
центра контроля. Этому пути содействовало то, что трудовые коллективы в силу
отмеченных факторов информационной недостаточности и других барьеров для
конкуренции на рынках акций, оказались пленниками своего руководства.
(((Другой вариант "запертых" акций - у предприятий, работающих успешно, где
руководитель сумел стать контролером акций ТК. Президент холдинговой
компании "Дальморепродукт", включающей рыбозавод, говорит в интервью: "Наши
акционеры не желают расставаться со своими "активами", так как в этом случае
они лишаются своего рабочего места. Акционеру же гарантирована работа и
приличная заработная плата, которая повышается ежеквартально" (Любопытно,
что президент, не задумываясь, признается в незаконной практике запретов на
продажу акций). (Деловые люди. No 65, апрель 1996, с.42).)))
Другой путь состоял в выделении стратегического инвестора (а иногда и
двух-трех конкурирующих СИ) в качестве центра контроля. Реализации этого
пути содействовали слабость мелких внешних акционеров и созданных на
ваучерном этапе приватизации ЧИФов. Но главную роль в создании
стратегического инвестора сыграло участие в денежном этапе приватизации (где
продавались крупные пакеты акций в одни руки).
Для создания базы контроля важнейшую роль сыграли акции трудовых
коллективов. Они - в силу их масштабов - одновременно служили главным
источником и основным препятствием перераспределения акционерной
собственности. Затяжной характер перераспределения акций трудового
коллектива определяется несколькими факторами. Для действующего руководства
предприятий их прямой выкуп не всегда возможен (хотя, как будет показано
ниже, это одни из главных путей постприватизационной адаптации). Но наличие
большого пакета у работников предприятия является гарантией от перехода
контроля в чужие руки. Кроме того, этими голосующими акциями легче
манипулировать действующему руководству, чем внешним силам. Последнее
утверждение нельзя принимать безоговорочно, но оно верно для значительного
числа предприятий, которые борются за выживание, находясь на грани
банкротства. Приход нового хозяина представляет для них угрозу больших
увольнений и других перемен, чем пользуется действующее руководство в своих
отношениях с ТК. Другим препятствием для перераспределения акций ТК является
невозможность продать их по привлекательной цене. повышение их рыночной
оценки зависит от потенциального стратегического инвестора. Но если
предприятие находится в состоянии выживания или даже "агонизирует", то
рыночная стоимость его акций равна нулю. Акции таких предприятий "заперты" в
круге их первоначальных владельцев.
Но и для действующего руководства акции ТК представляют не только резерв
контроля, но и постоянную угрозу для их позиций. Они способны выступать - и
часто выступают - как единый пакет, решающий вопрос смены руководства. При
наличии благоприятной ситуации они могут быстро перейти в другие руки, сразу
изменив конфигурацию акционерной собственности и поставив под вопрос позицию
действующего руководства. Все эти причины: сохраняющийся массив акций ТК, их
"вязкость" к перемене владельца, их способность изменить местоположение
контроля - предопределяют их центральную роль при определении путей
постприватизационной адаптации.
В условиях России позиция контроля совладает с централизацией
контрольного пакета акций, т.е. 51%, в одних руках (это может быть и
сплоченная группа, и работоспособная коалиция, но, главным образом,
физическое лицо, лидер, выступающий либо как фактический владелец
контрольного пакета, либо же главный совладелец среди сплоченной группы,
сосредоточившей контрольный интерес). С учетом этого фактора и следует
рассматривать пути постприватизационной адаптации.
Среди путей ППА наиболее очевидным для российских условий представляется
внутренний управленческий выкуп - ВУВ - (management buy-out). Для экономики
западного типа -это один из методов, хотя и далеко не главный, приведения в
соответствие отношений собственности и контроля. Но в российских условиях он
имеет специфическое содержание. Его возможность и перспективность
определяется наличием большого числа АО, находящихся в ситуации выживания.
Их рыночный потенциал неясен. Им трудно повысить рыночную капитализацию. Их
акции заперты внутри ТК+РУК. В целях устойчивого решения проблемы контроля
действующее руководство осуществляет выкуп акций у членов ТК, а также, если
это необходимо, у внешних акционеров. Многие предприятия в ходе приватизации
и после нее шли именно этим путем. Он позволяет также осуществить, без
личностного конфликта, введение новых фигур в руководство (например,
приглашение нового человека на должность генерального директора или
президента).
Внутренний управленческий выкуп (ВУВ) имеет несколько разновидностей,
которые более на виду. Это, во-первых, создание совместных предприятий (СП)
с иностранными партнерами. Этот путь позволяет сохранить позиции
действующего руководства и одновременно привлечь финансовые, организационные
и технические ресурсы, необходимые для выживания и успешной деятельности
предприятия. Но скрытой предпосылкой создания СП служит концентрация
контроля в руках действующего руководства, что, как правило, предполагает
выкуп акций у ТК (или лаев, если речь идет не об АО, а о других правовых
формах частного предприятия). Потенциальный иностранный партнер придает
центральное значение структуре собственности предприятия, с которым он идет
на альянс. Наличие значительного пакета акций у ТК (так же как у внешнего
инвестора или государства) может стать главным препятствием для создания СП.
Именно поэтому интенсивность создания СП служит косвенным индикатором
интенсивности и числа ВУВ, которые, как правило, предшествуют созданию СП.
В некоторых случаях создание СП опосредуется новой акционерной эмиссией,
что сразу меняет местоположение контроля. Вообще расширение уставного
капитала - один из самых распространенных путей захвата контроля. Проблема в
том, что часто эти действия проводятся незаконно, без согласия существующих
акционеров (и им в ущерб).
Другим свидетельством распространенности внутреннего управленческого
выкупа может служить создание финансово-промышленных групп (ФПГ). Их
созданию часто предшествует долгосрочный банковский кредит, который, в свою
очередь, оказывается предприятиям с "сильным руководством". Под последним
