вербальное поведение. Например, вам не надо говорить о "подсознании",
теперь вы не будете говорить о "привычках", и, по всей вероятности вам
следует... надеть костюм вместо спортивной рубашки. Вы должны также из-
менить некоторые свои базовые предпосылки.
Например, в НЛП мы предполагали, что иметь выбор лучше, чем его не
иметь. Это не обязательно верно в мире бизнеса. В. деловом мире очень
мало таких ситуаций, где вы нуждаетесь в вариабельности поведения и в
творчестве. Наоборот, много усилий тратится на стандартизацию, ру-тини-
зацию человеческих существ для того, чтобы сделать их зависимыми. Скорее
всего, вы не захотите, чтобы рабочие у конвейера постоянно находились в
состоянии выбора новых способов работы, и вы не предложите им, чтобы ра-
ди разнообразия они начали делать свою работу с закрытыми глазами.
Работая в мире бизнеса, нужно также осознавать, что в результате кон-
куренции люди бизнеса подвержены тяге к секретности и параноидальным
тенденциям. В психотерапевтическом контексте не существует такой вещи,
как "торговый секрет"; если у кого-то возникла новая идея, он ' спешит
ею сразу же поделиться, сказать о ней каждому, чтобы получить признание.
В бизнесе же люди тратят массу времени на то, чтобы создавать и разви-
вать новую технику, и, если им это удается, они держат ее в секрете до
тех пор, пока это возможно. Люди бизнеса весьма консервативны по двум
причинам: 1. Они не до конца понимают, как функционирует организация. 2.
Они обычно имеют тяжкий опыт того, что, когда в организации появляется
что-то новое, это переворачивает всю систему.
Мы часто видим, что происходит, когда в организации освобождается ру-
ководящий пост вследствие выдвижения старого руководителя на более высо-
кую должность или ухода его на пенсию. Как правило, принимается решение
'
218____________________ Р. Бэндлер, Д. Гриндер "Рефр"гЧм. ин":" ис-
кать нового претенлента на эту должность вне организации. Это говорит о
том, что люди бизнеса не задумываются, какие качества характеризуют хо-
рошего менеджера... Поскольку они этого не знают, у них отсутствует воз-
можность выбрать или подготовить руководителя из своей же организации. У
них один критерий подбора - послужной список человека. Обычно на то,
чтобы выдвинуть на руководящую должность человека из этой же организации
идут очень неохотно. Если бы у них были четкие критерии того, что требу-
ет данная должностная позиция от человека, то было бы гораздо выгоднее
готовить людей внутри органи - зации.
Даже после того, когда успешный поиск кандидата на руководящую долж-
ность вне организации завершен, с приходом его на пост все в организации
ухудшается на какой-то период времени. Если новый руководитель способен
на эффективные действия, он немедленно реорганизует предприятие и обычно
при этом некоторых уволит, а других переместит.
Важнейшим аспектом этого являются внесенные новым руководителем спо-
собы нового стиля обработки ин - формации, которые у каждого человека
уникальны. Одним из признаков стиля руководства является требуемая сте-
пень детализации отчетов.
В течение нескольких лет подчиненные учатся понимать, какой уровень
детальности отчетов требуется данному руководителю, и приспосабливаются
к этому уровню. В конце концов их отчеты становятся детализированными
настолько, насколько надо руководителю. И если новый руководитель потре-
бует от подчиненных большего или меньшего количества деталей в отчете,
они растеряются.
Изменение требовательности к детальности отчета воспринимается подчи-
ненными, особенно на подсознательном уровне, как вызов их компетентнос-
ти. "Почему он требует от меня более детального отчета?" "Может быть,
это означает, что он не доверяет моим суждениям в данной области?" В ре-
зультате возникает негативное интерперсональное взаимодействие, которое
может принести массу беспокойства.
Если руководитель требует меньшего количества деталей в отчете, то
это тоже может вызвать проблемы. Подчиненный предлагает информацию, де-
тализированную на определенном уровне, а новый руководитель отклоняет ее
Глава 5. Переформирование систем _________________219 и просит подчи-
ненного выдать более общие суждения. Все, что надо новому руководителю,
это ответ "идет", "не идет". Подчиненный тогда чувствует себя так, как
будто его работу не оценили по достоинству. Он чувствует, что информа-
ция, которую он так тщательно собирал, не будет никак использована. У
него также возникает тревога по поводу того, что теперь он отвечает за
принятие решения, в то время как раньше он отвечал только за сбор и пре-
доставление информации. И он может начать сильно нервничать по поводу
того, что ему приходится хранить информацию, которую раньше он передавал
своему шефу и таким образом избавлялся от ответственности за нее.
Одним из наиболее мощных и прямых вмешательств в этом случае является
ознакомление нового руководителя с понятием контроля за качеством инфор-
мации. Это позволит вам сделать для вербальной информации то же самое,
что сделала новая технология для аэрофотосъемки. Это позволит вам конт-
ролировать уровень детальности информации. Вы можете потребовать крайне
детализированной информации высокого качества или же можете свести ин-
формацию к простому решению: сигналу "идет", "не идет".
Если вы научили этому руководителя, у него возникает чувство, что он
способен контролировать качество информации по всей информационной сети,
которая ведет от его стола к каждому рабочему месту. Если он не уверен в
том, что его планы и решения могут быть переданы, причем при поддержке
высокого уровня представления информации через всю информационную сеть,
которая должна ответить на вводимые им изменения, то он не будет вво -
дить никаких изменений. Он оставит все, как есть, в налаженном порядке,
. и именно поэтому мы сталкиваемся с традиционной посредственностью и
консерватизмом в бизнесе. Любое изменение заставляет рисковать пра-
вильной инвентаризацией информации. Сбой может случиться в каждом звене
цепи. Следовательно, консерватизм весьма оправдан. Если руководитель
владеет контролем над качеством информации, он может вводить изменения,
будучи уверенным, что его решения будут переданы детально и верно. В
этом случае он может ввести новые стандарты высокого качества, которые
заменят стандарты посредственности.
220________________ Р. Бэндлер, Д. Гриндер "Рефрейминг"
Если руководитель в достаточной мере оценил полезность понятия конт-
роля за качеством информации, он будет достаточно чувствительным в тот
момент, когда вступает в новую должность. Он будет осознавать, что его
подчиненные, коллеги и начальники имеют определенные требования к ка-
честву информации, которая к ним поступает. Во многих случаях мы можем
научить руководителя, вступающего в новую должность, установлению пози-
тивной рамки. Он может это сделать, сказав своему новому персоналу при-
мерно следующее: "Я понимаю, что с этого момента я присоединяюсь к сла-
женно работающей команде и т.п. ", затем он открыто выносит на обсужде-
ние понятие качества информации, и затем он должен выполнить определен-
ные действия, направленные на необходимое приспособление.
"Каждого из вас связывали с моим предшественником важные по значению
отношения. У него был свой личный стиль, и вы все научились сознательно
и произвольно, а также с помощью простых привычек, как следует предос-
тавлять информацию именно для него. Я - другой человек. - Я даже не
знаю, чем конкретно отличаюсь от своего предшественника, но я в течение
нескольких будущих недель хочу, чтобы вы были особенно внимательны, и я
тоже буду внимательным к тому, что будут ситуации, когда мне потребуется
очень конкретная детализированная высококачественная информация. Но бу-
дут также ситуации, когда я просто спрошу вас, "идет" у вас или "не
идет".
Этот способ установления рамки в ситуации перехода является и пере-
формированием, и присоединением к будущему. Здесь специфицируется ре-
зультат: развитие адекватного уровня детальности информационного потока.
Это настраивает персонал на то, чтобы произвести какие-то изменения в
себе, поскольку между новым и старым, руководителем есть различия. Новый
руководитель отнюдь не Бог и не знает, ч^о отличает его от предшествен-
ника, поскольку он никогда не сталкивался с теми мерами контроля над ин-
формацией, которые использовал его предшественник. Это позволяет персо-
налу глубоко облегченно вздохнуть и сказать: "Хорошо. Он сказал, что по-
нимает то, что я должен приспособиться, но хочет, чтобы я сотрудничал с
ним в достижении результата, нахождении адекватного уровня конкретности
в процессе передачи информации."
Глава 5. Нереформирмание систем il 1
Мужчина: Из вашего примера можно сделать следующий вывод: вы должны
тщательно пристраивать изменение и помещать его в такую рамку, чтобы лю-
ди. на которых изменение должно повлиять, отреагировали бы на это пози-
тивным образом.
Да, совершенно точно. И это может означать, что на разных уровнях ор-
ганизации и в разных ее подразделениях рамка, в которой подается измене-
ние, должна быть различной. Каждый маневр в организации должен быть про-
изведен так, чтобы он имел смысл внутри перцептивной рамки тех людей, на
которых он влияет. Пятилетний план, если его представить в наиболее пол-
ном виде, не имеет для конвейерного рабочего никакого смысла. Для него
этот план должен быть представлен в терминах того, что произойдет в ре-
зультате его реализации сними его работой. Если начать говорить с ним о
финансовых собраниях, в результате которых этот план становится тем, а
не иным, то это его просто запутает. Это та информация, о которой он со-
вершенно ничего не должен знать. Описание пятилетнего плана на уровне
руководителя не является частью перцептуальной реальности конвейерного
рабочего. План должен быть соотнесен с перцептуальной рамкой рабочего.
У меня был друг, которого в свое время назначили главным управляющим
большой фирмы. Он был одним из лучших коммуникаторов в области бизнеса
среди тех, которых мне довелось знать. У него была прекрасная чувстви-
тельность к невербальным проявлениям и тому подобным вещам. Рабочее вре-
мя большой группы служащих основных подразделений фирмы фиксировалось с
помощью часов-табеля. Рабочие пробивали свои карточки каждое утро, в
полдень, после ленча и вечером. У моего друга была философия, согласно
которой машины не должны управлять или наблюдать за людьми. Одно из пер-
вых его нововведений заключалось в том, чтобы убрать часы-табель. Своим
непосредственным подчиненным он объяснил, что не хочет, чтобы в его ор-
ганизации машины управляли людьми. Он сформулировал это утверждение так,
чтобы оно было адекватно их пониманию, и затем распорядился убрать все
часы в пятницу вечером. А сейчас рассмотрим ситуацию, в которой оказа-
лись служащие в понедельник утром. Они пробивали свои карточки несколько
раз в день в течение многих лет. Не важно, что происходило с ними до то-
го, как они пришли на работу или вчера
222_________________________ Р. Кэндлер, Д. 1'риндер"Реф[п; и. минг"
вечером, но звук работы часов был тем, что гипнотизеры называют "сигна-
лом реиндукции". Это был якорь, который вызывал то состояние сознания, в
котором имелся доступ к навыкам, необходимым для эффективной работы. Ча-
сы-табель представляли собой сигнал, распространяющийся на все репрезен-
тативные системы. Вы видите эти часы, вы заталкиваете туда вашу карточку
и слышите звук, когда часы прокалывают в карточке дырку.
Мой друг безвозвратно лишил рабочих якоря, в котором они нуждались
для того, чтобы эффективно действовать. Эффективность всей работы орга-
низации на следующей неделе упала ровно наполовину. Я случайно оказался
там и еще через неделю застал все в жутком беспорядке. Решение, которое
