Компьютеры разных ценовых уровней служат разным целям. Некоторые мо-
дели ориентированы на научные институты, другие - на коммерцию. Занима-
ясь разработкой Бейсика для различных персональных компьютеров, я обна-
ружил, что перенос программного обеспечения с одного компьютера на дру-
гой требует немалых усилий. Это относится даже к тем случаям, когда
программы написаны на стандартном языке, например Коболе или Фортране.
Под руководством Тома - так все звали сына и преемника Уотсона - ком-
пания рискнула 5 миллиардами долларов на разработку масштабируемой архи-
тектуры (само это понятие в то время еще не существовало). Все компьюте-
ры семейства System/360, независимо от размера, должны были оперировать
с одним и тем же набором команд. Модели, построенные по разным техноло-
гиям - от медленных до самых быстрых, от компактных, располагаемых в
обычном офисе, до гигантов с водяным охлаждением, устанавливаемых в
стеклянных помещениях с искусственным климатом, должны были работать под
управлением одной и той же операционной системы. Тогда заказчики смогут
переносить программы с одной машины на другую, а периферия и такие ак-
сессуары, как диски, ленточные накопители и принтеры, стали бы универ-
сальными для разных моделей.
Масштабируемая архитектура полностью изменила компьютерную индустрию.
System/360 пользовалась колоссальным успехом, и в течение тридцати лет
IBM сохраняла сильные позиции в производстве мэйнфреймов. Заказчики де-
лали крупные инвестиции в 360 серию, уверенные в том, что их затраты на
программы и обучение персонала не пропадут даром. Если им был нужен бо-
лее мощный компьютер, они покупали его у IBM, и тот работал с той же
операционной системой и обладал той же архитектурой.
Масштабируемая архитектура System/З60 и ее преемницы System/370 выве-
ла из игры многих действующих и потенциальных конкурентов IBM.
Однако в 1977 году DEC внедрила собственную платформу с масштабируе-
мой архитектурой - VAX. Семейство VAX было широко представлено: от нас-
тольных компьютеров до мэйнфреймов. Эти системы дали DEC то же, что
System/360 корпорации IBM. DEC вышла в лидеры на рынке миникомпьютеров.
В 1970 году Юджин Амдал (Eugene Amdahl), старший инженер IBM, стре-
мясь реализовать свои идеи, основал новую компанию. Она стала поставлять
оборудование, не только работающее с той же операционной системой и
программным обеспечением, что и IBM, но и превосходящее - благодаря при-
менению новой технологии - сравнимые по цене системы IBM. Вскоре фирмы
Control Data, Hitachi и Itel тоже начали предлагать мэйнфреймы, совмес-
тимые с IBM. К середине семидесятых важность совместимости с З60 серией
стала очевидной. Преуспевали только те производители мэйнфреймов, чье
оборудование работало с операционными системами корпорации IBM.
До появления 360 серии изготовители намеренно делали архитектуры
компьютеров несовместимыми с аналогичными моделями других компаний, пос-
кольку стремились привязать клиентов именно к своему оборудованию - что-
бы переход на компьютеры иных марок обходился "перебежчикам" подороже.
Как только заказчик связывал себя с какой-то машиной, изготовитель дик-
товал ему (или ей), какими программами пользоваться - сменить программ-
ное обеспечение было можно, но очень трудно. Амдал и другие положили ко-
нец этому произволу. Поэтому совместимость, прийти к которой вынудил ры-
нок, для индустрии персональных компьютеров служит важнейшим примером и
одновременно - уроком на будущее. Его должны помнить и нынешние создате-
ли информационной магистрали. Клиенты предпочитают те системы, которые
дают им свободу в выборе поставщиков аппаратных и программных средств.
Когда происходили все эти события, я учился в школе и только начинал
экспериментировать с компьютерами. В Гарвард я поступил осенью 1973 го-
да. Ни для кого не секрет, что в колледже все рисуются друг перед дру-
гом, и чем больше прогуливаешь, тем круче тебя считают. Не был исключе-
нием и я. С первого же курса я принципиально пропускал большую часть за-
нятий и лихорадочно готовился к зачетам в конце семестра. Это даже стало
игрой. Вам ведь она тоже знакома ? Получить оценку повыше, а времени
затратить поменьше ?! Досуг я проводил в основном за игрой в покер, ко-
торая по-своему привлекала меня. В покере игрок собирает обрывки инфор-
мации - кто уверенно делает ставку, что показывают карты, насколько про-
тивник умеет блефовать - а потом, сложив два и два, вырабатывает свой
план действий. В обработке такой информации я всегда был на высоте.
Опыт игры в покер (и выигранные деньги) помог мне в бизнесе, а вот
привычка все откладывать на завтра - совсем наоборот. Но тогда я об этом
не думал. Я радовался, что у моего нового друга, Стива Балмера, матема-
тика со старшего курса, та же слабость. С ним я познакомился еще в пер-
вый год обучения в колледже: мы жили в одной комнате, в общежитии
Currier House. Стив и я вели совершенно разный образ жизни, но оба пыта-
лись тратить как можно меньше времени на то, чтобы заработать высокие
оценки. Стив, человек неуемной энергии, был очень общителен. Кипучая де-
ятельность поглощала его целиком. К концу второго курса он уже был ме-
неджером футбольной команды, менеджером по рекламе в Harvard Crimson и
президентом литературного журнала. Он также был членом общественного
клуба, гарвардского эквивалента студенческого братства.
И он, и я почти не обращали внимания на занятия, а перед экзаменами
сутками напролет зубрили учебники. Однажды мы проштудировали курс по
экономике, рассчитанный на выпускников, "Экономика 2010". Профессор раз-
решил сдавать его экстерном. Естественно, мы со Стивом весь семестр за-
нимались совсем другими делами и не вспоминали про этот курс до послед-
ней минуты. За неделю до экзамена мы засели за учебники как сумасшедшие
и в конце концов получили по оценке A.
Однако впоследствии, когда мы с Полом основали Microsoft, я обнару-
жил, что такие оттяжки не лучший стиль управления компанией. Среди пер-
вых клиентов Microsoft были японцы, такие пунктуальные, что за минутное
отставание от графика присылали кого-нибудь наблюдать за нами. Конечно,
все понимали, что "наблюдатель" ничем нам не поможет, но все равно они
заставляли его просиживать в нашем офисе по 18 часов. Серьезные парни !
Вполне могли спросить: "Почему изменены сроки ? Нам надо знать причину.
Тогда мы исправим то, что вызвало задержку". Я до сих пор помню, каково
нам приходилось, когда мы опаздывали с некоторыми проектами. Постепенно
мы сами исправились. Правда, и сейчас мы иногда затягиваем отдельные
проекты, однако это происходит гораздо реже, чем могло бы, - спасибо тем
суровым сидельцам.
Свою деятельность Microsoft начала в 1975 году в Альбукерке (штат
Нью-Мексико), потому что именно там находится MITS. MITS - та самая ком-
пания, чей сборный комплект персонального компьютера Altair 8800 красо-
вался на обложке журнала Popular Electronics. Мы сотрудничали, поскольку
она была первой компанией, которая продавала широкой публике недорогие
персональные компьютеры. К 1977 году в этот бизнес включились Apple,
Commodore и Radio Shack. Мы поставляли Бейсик для большинства выпускав-
шихся тогда персональных компьютеров. В то время этот программный ингре-
диент был чрезвычайно важен, так как позволял писать на Бейсике свои
программы, а не тратиться на готовые.
Продажа Бейсика являлась одной из моих многочисленных обязанностей. В
течение первых трех лет большинство других специалистов в Microsoft сос-
редоточилось исключительно на технической работе, а я взял на себя ос-
новную нагрузку по продажам, финансовым делам и маркетингу, впрочем,
программированием тоже занимался. Ведь мне едва стукнуло двадцать, и
торговля меня не очень-то привлекала.
Стратегия Microsoft была направлена на то, чтобы компьютерные компа-
нии вроде Radio Shack приобретали лицензии на поставку нашего программ-
ного обеспечения вместе со своими персональными компьютерами (у Radio
Shack, например, это был TRS-80), платя нам определенный процент. Причи-
на, заставившая нас пойти по такому пути, - пиратство.
Поначалу объем продаж Бейсика для "Альтаиров" был намного ниже, чем
мы ожидали, зная его повсеместное распространение. Я опубликовал откры-
тое письмо, в котором призывал всех пользователей персональных компьюте-
ров прекратить красть наше программное обеспечение, иначе мы не сможем
заработать денег на создание новых программ. "Для меня нет ничего прият-
нее, чем нанять десяток программистов и наводнить рынок хорошими прог-
раммами", - писал я. Но мои аргументы мало кого убедили; похоже, Бейсик
всем нравился, им пользовались, но его предпочитали "одалживать" друг у
друга.
К счастью, сегодня большинство пользователей понимает, что программ-
ные продукты защищены авторским правом. Однако пиратское копирование
программ - по-прежнему крупная проблема. Поэтому Соединенные Штаты доби-
ваются от правительств других стран принятия более действенных законов
по охране авторских прав (или их соблюдения) на книги, фильмы, ком-
пакт-диски и программные продукты. Надо принять максимум законодательных
мер, чтобы будущая магистраль не стала раем для пиратов.
Несмотря на то что мы добились неплохих успехов в продаже программных
продуктов американским компаниям - изготовителям аппаратных средств, к
1979 году почти половину наших заказов обеспечивала Япония; последнее -
заслуга Кацухико (Кай) Ниси [Kazuhiko (Kay) Nishi]. В 1978 году он поз-
вонил мне и представился на английском. Прочитав о Microsoft, он решил с
нами сотрудничать. Как потом выяснилось, у нас было много общего. Мы од-
ногодки, оба студенты колледжа в академическом отпуске, увлеченные пер-
сональными компьютерами.
Встретились мы лишь несколько месяцев спустя на конференции в Анахай-
ме (штат Калифорния), а потом он полетел вместе со мной в Альбукерке.
Там мы подписали полуторастраничный контракт, по которому Кай получал
исключительные права на распространение Microsoft BASIC в Восточной
Азии. Никаких адвокатов не было, только Кай и я, две родственные души.
По тому контракту мы провели сделок на сумму свыше 150 миллионов долла-
ров - раз в десять больше, чем ожидали.
Манера ведения бизнеса у Кая была чем-то средним между тем, что при-
нято в Японии, и тем, что принято в Соединенных Штатах. Одевался он
очень экстравагантно, и нам это было на руку, так как укрепляло японских
бизнесменов в впечатлении о нас как о ребятах энергичных, современных.
Когда я был в Японии, мы не вылезали из гостиничного номера: ему бесп-
рестанно звонили, даже ночью, делая заказы. Это было поразительно. Одно
время, между тремя и пятью утра, телефон молчал, а когда в пять он заз-
вонил, Кай, снимая трубку, буркнул: "Что-то сегодня ночью бизнес идет
вяло". В общем, поездка получилась впечатляющей.
В следующие 8 лет Кай не упустил ни одной возможности. Так, в 1981
году, перелетая из Сиэтла в Токио, он случайно узнал, что сидит рядом с
Кацуо Инамори (Kazuo Inamori), президентом гигантской Kyocera
Corporation с оборотом в 650 миллионов долларов. Кай (которому принадле-
жала ASCII, его японская компания), уверенный в поддержке Microsoft,
протолкнул Инамори новую идею - выпуск портативного компьютера со встро-
енным программным обеспечением. Кай и я спроектировали эту машину. В то
время Microsoft была еще небольшой компанией, и я тоже участвовал в раз-
работке программного обеспечения. В 1983 году продвижением этой машины
на рынок США под маркой Model 100 (она стоила всего 799 долларов) зани-
малась Radio Shack. В Японии ее продавали под маркой NEC PC-8200, а в
Европе как Olivetti M-10. Вот так, благодаря энтузиазму Кая, появился
