применялись нестандартные микропроцессоры. Воплотить новые идеи в ходо-
вую продукцию - не каждой компании по силам.
В 1983 году Microsoft объявила, что с помощью продукта под названием
Windows собирается реализовать на IBM PC графический интерфейс. Мы пос-
тавили себе целью: разработать программное обеспечение, способное расши-
рить MS-DOS, работать с мышью, создавать графические изображения и фор-
мировать на экране ряд окон для выполнения в них разных программ. В то
время на рынке было всего две модели персональных компьютеров, позволяв-
шие работать с графическими изображениями: Xerox Star и Apple Lisa, -
обе очень дорогие, ограниченные по возможностям и построенные на архи-
тектурах собственной разработки. Другие производители аппаратных средств
не могли лицензировать их операционные системы; кроме того, большинство
программистских фирм эти компьютеры не привлекали, и приложений для них
было слишком мало. А Microsoft стремилась создать открытый стандарт и
обеспечить графический интерфейс на каждом компьютере, работающем под
управлением MS-DOS.
Первая популярная графическая платформа появилась на рынке в 1984 го-
ду, когда Apple выпустила свой Macintosh. Собственная (патентованная)
операционная система "Макинтоша" была полностью графической и пользова-
лась огромным успехом. Первые модели этих компьютеров и версии операци-
онной системы были весьма ограниченны, но ярко демонстрировали потенциал
графического интерфейса. Этот потенциал раскрылся только тогда, когда
усовершенствовали и компьютеры, и их программное обеспечение.
Мы тесно сотрудничали с Apple в процессе создания Macintosh. Группу
ее разработчиков возглавлял Стив Джобс (Steve Jobs). Работать с ним было
по-настоящему интересно. У Стива удивительное чутье на технику и умение
мотивировать труд специалистов мирового уровня.
Разработка графических программ потребовала немалого воображения. Как
должна выглядеть такая программа ? Как она должна себя вести? Часть идей
мы почерпнули из разработок фирмы Xerox, а часть родилась в головах на-
ших сотрудников. Поначалу интерфейс получился избыточным. Мы использова-
ли чуть ли не все имеющиеся шрифты и значки (icons). Тогда мы "вычисти-
ли" все лишнее и изменили систему меню - чтобы она выглядела менее хао-
тично. Мы создали для Макинтоша текстовый процессор, Microsoft Word, и
электронную таблицу, Microsoft Excel, - первые графические продукты
Microsoft.
Macintosh была великолепной операционной системой, но Apple (вплоть
до 1995 года) никому не разрешала выпускать компьютеры, способные рабо-
тать с ней. Здесь проявился традиционный подход, свойственный многим
производителям оборудования: хочешь это программное обеспечение - купи
наши компьютеры. А Microsoft стремилась к тому, чтобы Макинтоши хорошо
продавались и стали общепризнанными персональными компьютерами, - и не
только потому, что мы много вложили в разработку приложений для него, но
и потому, что хотели перевода компьютеров на графический интерфейс.
Такие ошибки, как решение Apple ограничить продажу своей операционной
системы рамками исключительно собственных компьютеров, еще не раз будут
повторяться. Некоторые телефонные и кабельные компании уже поговаривают
о том, что какие-то средства связи смогут работать только под управлени-
ем их собственного программного обеспечения.
Сейчас все важнее конкуренция и одновременное сотрудничество, однако
до понимания этого многим еще расти и расти.
При создании операционной системы OS/2 камнем преткновения между IBM
и Microsoft стало разделение программного обеспечения и оборудования.
Впрочем, эта проблема актуальна и сегодня. Хотя, по нынешним стандартам,
программные продукты не должны зависеть от конкретных аппаратных плат-
форм, многие компании, пользуясь тем, что выпускаемое ими оборудование
тесно взаимосвязано с ими же разработанным программным обеспечением,
стремятся обособить свои системы. Какие-то фирмы относятся к созданию
оборудования и программного обеспечения как к разным видам бизнеса, а
какие-то - нет. Эти диаметрально противоположные подходы непременно от-
разятся и на информационной магистрали.
На протяжении восьмидесятых IBM по всем меркам капитализма внушала
только благоговение. В 1984 году она достигла рекордной прибыли - 6,6
миллиарда долларов. В том же году IBM предложила персональный компьютер
второго поколения, высокопроизводительную машину PC AT, построенную на
микропроцессоре Intel 80286 (в разговорной речи его называли просто "286
процессором"). Этот компьютер был в 3 раза быстрее, чем оригинальный IBM
PC. Машины AT пользовались колоссальным успехом, и через год их доля в
объеме продаж всех персональных компьютеров составила более 70%.
Выпуская свой первый PC, IBM никак не ожидала, что этот компьютер
бросит вызов ее мэйнфреймам, - тем более что значительную часть покупа-
телей PC составляли ее традиционные клиенты. Менеджеры компании полага-
ли, что такие маломощные машины будут иметь спрос только на нижнем уров-
не рынка. По мере того как персональные компьютеры становились все мощ-
нее, IBM начала сдерживать их развитие, опасаясь чрезмерной конкуренции
своим мэйнфреймам.
В производстве мэйнфреймов IBM всегда контролировала принятие новых
стандартов. Она могла ограничить показатель "цена/производительность"
новой линии оборудования, чтобы не терять заказчиков существующей, более
дорогой продукции; могла стимулировать разработку новых версий своих
операционных систем, выпустив оборудование, требующее нового программно-
го обеспечения, и наоборот. Такая стратегия хороша для рынка мэйнфрей-
мов, но ущербна для динамичного рынка персональных компьютеров. IBM еще
могла завышать цены, но всем уже было известно, что масса фирм выпускает
совместимое оборудование с аналогичными параметрами, и, если IBM не
предложит подходящую цену, это сделают за нее другие.
Три инженера из фирмы Texas Instruments, оценив на примере IBM перс-
пективы производства персональных компьютеров, решили основать новую
компанию - Compaq Computer. Получив лицензию на MS-DOS, компания заня-
лась выпуском компьютеров, расширяемых теми же платами и работавших с
теми же программами, что и IBM PC. Более компактные, эти машины делали
все, что делали IBM PC. Compaq стала легендой американского бизнеса - в
первый же год она продала компьютеров более чем на 100 миллионов долла-
ров. IBM могла бы собирать "дань" с таких фирм, предоставляя лицензии на
свои системы, но на рынок пришли совместимые системы, и оборудование IBM
оказалось неконкурентноспособным.
Кроме того, IBM всячески затягивала выпуск персональных компьютеров
на более мощном чипе Intel 386, стремясь сохранить объем продаж младших
моделей мини-компьютеров, почти не отличавшихся по мощности от ПК на ба-
зе 386 микропроцессора. Эти проволочки позволили Compaq в 1986 году вы-
пустить первый компьютер с микропроцессором Intel 386. Тем самым Compaq
значительно подняла свой престиж и серьезно потеснила IBM.
Но IBM не собиралась сдавать своих позиций и готовила удар сразу по
двум направлениям: в производстве оборудования и в области программного
обеспечения. Она хотела разработать такие компьютеры и такие операцион-
ные системы, новые возможности которых нельзя было бы реализовать в от-
рыве друг от друга. Такой шаг отбросил бы конкурентов или заставил их
ощутимо раскошелиться на приобретение лицензий. Стратегия состояла в
том, чтобы превратить чужие "IBM-совместимые" в абсолютно устаревшие ма-
шины.
В этой стратегии было несколько здравых идей, в частности намерение
упростить конструкцию PC, заложив в нее все то, что раньше предлагалось
только как дополнение. Это могло не только снизить стоимость компонен-
тов, выпускаемых IBM, но и увеличить их долю на рынке. Подобный замысел
привел бы также к существенным изменениям в архитектуре аппаратных
средств - появлению новых типов разъемов и стандартов на вспомогательные
платы, клавиатуры, мыши и даже дисплеи. Чтобы увеличить преимущество,
IBM планировала попридержать какие-либо из этих спецификаций вплоть до
выпуска первых систем на их основе. Иначе говоря, предполагалось переоп-
ределить стандарты совместимости. Прочим производителям персональных
компьютеров и периферии пришлось бы начинать все с начала, и IBM вновь
вырвалась бы в лидеры.
К 1984 году существенную долю в бизнесе Microsoft составляли лицензии
на MS-DOS, передаваемые фирмам - сборщикам IBM-совместимых персональных
компьютеров. Наше сотрудничество с IBM началось при разработке операци-
онной системы, которая должна была заменить MS-DOS; впоследствии ее наз-
вали OS/2. По соглашению, Microsoft имела право продавать другим изгото-
вителям компьютеров ту же операционную систему, которую IBM поставляла
вместе со своими машинами. И мы, и IBM могли самостоятельно расширять
эту операционную систему (т.е. идти дальше совместных разработок). В це-
лом на этот раз ситуация складывалась иначе, чем при работе над MS-DOS.
Теперь IBM держала под контролем стандарт, который должен был укрепить
ее позиции в производстве оборудования для персональных компьютеров и
мзйнфреймов. Она непосредственно участвовала в разработке и реализации
OS/2.
В планах IBM, связанных с корпоративным программным обеспечением,
OS/2 отводилось центральное место. Она должна была стать первой реализа-
цией архитектуры IBM - Systems Application Architecture, которую компа-
ния намеревалась сделать единой платформой прикладных программ для всей
линейки компьютеров - от мэйнфреймов и машин среднего класса до персо-
нальных. IBM рассчитывала на то, что распространение ее технологий с
мэйнфреймов на персональные компьютеры привлечет большинство корпоратив-
ных заказчиков, которые все активнее переходили с мэйнфреймов и ми-
ни-компьютеров на ПК. Кроме того, предполагалось, что это даст IВМ до-
полнительное преимущество над конкурентами, не имеющими доступа к техно-
логиям мэйнфреймов. IBM внесла собственные усовершенствования в операци-
онную систему OS/2 (в этом варианте она называлась Extended Edition -
расширенное издание), в том числе сервис для коммуникаций и баз данных.
Она планировала также создать полный набор офисных приложений -
OfficeVision, - которые бы работали на базе расширенного варианта OS/2.
Эти приложения, включая текстовый процессор, позволили бы IBM стать ли-
дером на рынке прикладных программ для персональных компьютеров и конку-
рировать с Lotus и WordPerfect. Но разработка комплекса OfficeVision
требовала усилий тысяч и тысяч сотрудников. При этом OS/2 превращалась
не просто в операционную систему, а в эдакое знамя "крестового похода"
этой корпорации.
Разработки осложнялись тем, что проект должен был отвечать множеству
противоречащих друг другу требований, а также планам IBM относительно
Extended Edition и OfficeVision. Тем временем Microsoft вырвалась вперед
и подготовила ряд приложений для OS/2, но наш интерес к ней постепенно
таял. Мы согласились участвовать в этом проекте, уверенные, что IBM поз-
волит сделать OS/2 чем-то достаточно близким к Windows, чтобы програм-
мисты, внося минимальные модификации, могли предлагать приложения для
обеих платформ. Но IBM настаивала, чтобы приложения были совместимы с ее
мэйнфреймами и системами среднего класса. Мы поняли: OS/2 превращается в
какого-то монстра, ориентированного скорее на мэйнфреймы, чем на персо-
нальные компьютеры.
Деловые отношения с IBM были жизненно важны для нас. В тот год (1986)
мы объявили о ликвидности акций, переданных в свое время ряду сотрудни-
ков. Именно тогда Стив Балмер и я предложили IBM приобрести 30%
собственности Microsoft (по минимальной договорной цене), чтобы она мог-
