Таких звонков раздалось более 200 000. Всем звонившим были разосланы
буклеты с предложением вступить в клуб "Casa Buitoni" и рассказать о нем
своим знакомым (треть клиентов привлекли в клуб своих друзей).
Результат: 20% звонивших стали членами этого клуба.
В октябре 1993 г. они получили первый цветной восьмистраничный ката-
лог, к которому был приложен вопросник. Ответила на него пятая часть
членов клуба.
Получили они и номер телефона, куда можно было позвонить, если воз-
никнут вопросы по любому продукту фирмы "Buitoni". Теперь для них звонок
был бесплатным, поскольку они стали членами клуба.
Планы на будущее: продавать продукцию "Casa Buitoni" непосредственно
членам клуба.
- Завоевание доверия клиентов требует десяти лет и более, - говорит
Мак-Каллам. - Это своего рода эволюционный процесс.
Пример одного из самых приятных откликов: позвонила одна британская
супружеская пара. Они собирались крестить свою двухмесячную дочку и дать
ей второе имя. Им хотелось, чтобы оно звучало "по-итальянски".
- Нельзя ли нам дать ей имя Буйтони? - спросили они.
- Вот это и есть НАСТОЯЩАЯ работа торговой марки, - говорит Мак-Кал-
лам.
Карточка подписчика "Scripps Howard News"
Проблема: Как увеличить число подписчиков на газету "Rocky Mountain
News".
Решение: Сделайте новых подписчиков обладателями особой карточки.
За пять лет - с 1986 по 1991 гг. - в США прекратили свое существова-
ние 75 ежедневных газет. За это время общий тираж газет сократился на
Два миллиона экземпляров.
В 1943 г. средняя семья покупала 1,3 газеты.
Сегодня эта цифра составляет всего 0,5 (то есть одна газета - на две
семьи).
Сокращается также объем газетной рекламы.
Так как же увеличить число подписчиков, что в свою очередь привлечет
к вам рекламодателей?
В 1991 г. издательский дом "Scripps Howard" на привлечение 850 000
подписчиков затратил 5 миллионов долларов.
Для этого можно было бы найти и лучший способ...
В Денвере они применили Карточку подписчика, прилагавшуюся к местной
газете "Rocky Mountain News".
Издательство связалось с двадцатью предприятиями, господствовавшими
на местном рынке, - кафе "быстрого питания", химчистками, пунктами про-
ката видеокассет, аптеками - т.е. местами, где люди бывают чаще всего, и
договорились, что если человек предъявит там свою Карточку подписчика
(которую он может получить, подписавшись на 3, 6 или 12 месяцев), то он
получит определенные скидки на услуги. Таким образом участвовавшие в
этой программе предприятия получили дополнительных клиентов и, помимо
того, возможность поместить в газете раз в неделю четверть полосы рекла-
мы... бесплатно!
Выгодно для газеты, выгодно для предприятия, выгодно для нового под-
писчика!
Была поставлена цель: к декабрю получить 80000 новых подписчиков, В
октябре их было уже 90 000, Норма прибыли составила 75%, причем она еже-
месячно увеличивалась. Кроме того, с введением этой Карточки затраты на
приобретение каждого нового подписчика упали с 5 до 2-х долларов.
Клуб Привилегированных читателей (издательство "Waldenbooks").
Проблема: Все книжные магазины на одно лицо. Как выделиться из общей
массы?
Решение: Внедрите программу "Привилегированный читатель".
В издательстве и фирменных магазинах "Waldenbooks", чтобы увеличить
оборот и удержать покупателей, внедрили программу "Привилегированный чи-
татель". Состояла она из двух частей:
1. При оплате десяти долларов ежегодного взноса вы получаете 10%-ную
скидку на каждую покупку.
2. Выдача лучшим покупателям вознаграждений. При покупке на 100 дол-
ларов вам выдается подарочный сертификат на 5 долларов. Трем с половиной
миллионам наиболее активных покупателей здесь ежегодно рассылается три
миллиона подарочных сертификатов.
В результате было обнаружено, что участники этой программы тратят на
приобретение книг на 40% больше, чем остальные.
В некоторых магазинах участники программы дают более 40% оборота.
В фирме ведется база данных, где отражены виды и жанры покупаемых
разными читателями книг, так что они получают информацию и новинки в со-
ответствии со своими вкусами - кто научную фантастику, кто "ужасы", кто
- детскую литературу.
В декабре некоторые читатели получают благодарственные письма, подпи-
санные руководителем издательского дома, с приложением подарочного сер-
тификата на 10 долларов. Используются эти сертификаты более чем на 90%.
Таких программ, направленных на завоевание и сохранение Клиентов, на
перевод их в категорию Приверженцев, насчитывается несколько тысяч, даже
десятков тысяч. Пока вы читаете эти строки, их число постоянно растет.
Проанализировав более ста подобных программ (в розничной торговле,
авиаперевозках, гостиничном деле, рассчитанных на владельцев собак и ко-
шек, пенсионеров - этот список можно продолжать до бесконечности), мы
обнаружили, что в каждой из них имеются вполне определенные "надо", то
есть необходимые элементы. Вот некоторые из них:
1. Удостоверение о принадлежности к тому или иному клубу или програм-
ме (помните понятие "принадлежность" проф. Маслоу?). Оно заставляет че-
ловека чувствовать себя "особенным".
2. Информационный листок (с его помощью осуществляется связь между
организацией и ее членом).
3. Багажные наклейки (используются почти каждой гостиницей и авиаком-
панией).
4. Номера телефонов, куда можно позвонить бесплатно (в случае, если у
вас появятся вопросы, требующие ответа).
5. Особые предложения (не только от имени самого клуба, но и от не-
конкурирующих с вами фирм).
6. Аккредитационные карточки (их обычно прикалывают или пристегивают
на грудь. Применяются в клубах, на заседаниях различных комитетов).
7. Предварительные уведомления (благодаря которым вы узнаете обо всем
раньше других).
8. Специальные привилегии (обеды в ресторанах "только для членов клу-
ба", участие в мероприятиях "только для..." - туристские поездки, гаран-
тированные сниженные цены, страховка и т.д.).
9. Терпение (успех не приходит мгновенно. Нужно работать с прицелом
на будущее, и если вам это удастся, то вы окажетесь победителем).
Что можно сказать о перспективах на будущее?
Помните, что НЕ любая программа ведет к успеху.
Так, Премиальные карточки концерна "Дженерал Электрик" не получили
широкого распространения, несмотря на рекламную кампанию в средствах
массовой информации.
То же можно сказать и о программе "Дженерал Моторз", согласно кото-
рой, откладывая в банк ежегодно в течение семи лет 500 долларов, вы че-
рез семь лет приобретали Новую машину их фирмы. Когда с ними начал кон-
курировать "форд" в сотрудничестве с Ситибанком, то за пять месяцев им
удалось увеличить количество участвующих в подобной программе людей с
500 000 до миллиона, но большая часть этого прироста была достигнута за
счет тех, кто уже являлся клиентом Ситибанка.
Дик Ходжсон, один из ведущих специалистов по проблемам ориентирован-
ного на клиента маркетинга и дока в области продаж по каталогам, отметил
пять основных преимуществ подобных Клубов Покупателей, а именно:
1. Отношения продавец-покупатель переводятся в более тесную плоскость
отношений между организацией и ее членом.
2. Достигается "Самоидентификация" лучших клиентов.
3. Появляется возможность проводить рекламные кампании, презентации и
другие мероприятия более целенаправленно.
4. Появляется возможность продвинуть на рынок те изделия и услуги,
которые в противном случае были бы убыточными.
5. Создается свой собственный источник получения данных о состоянии
рынка.
Одна из любимых историй Ходжсона посвящена фирме Петера Гана из не-
мецкого Штутгарта. Им нужно было построить большой склад, но денег на
это не было. Тогда они создали клуб своих клиентов, куда вступило более
6000 человек, и продали его членам свои акции. Члены этого клуба получа-
ли 10%-ную скидку на все купленные ими изделия данной фирмы. На выручен-
ные деньги (которых оказалось даже на треть больше, чем нужно) они и
построили свой склад. На открытие нового склада Гаи объявил "День откры-
тых дверей", на который прибыли 5800 Человек из 6000 членов клуба со
всей Германии!
- К сожалению, - говорит Ходжсон, - большинство таких клубов недолго-
вечны.
Почему? По его мнению, причина в том, что все лавры достаются тем,
кто все это придумал и начал, а те, кто претворяют идеи в жизнь - прос-
тые сотрудники, - не получают за свой труд никакого вознаграждения, Поэ-
тому нет личного удовлетворения, и они начинают искать себе другое дело.
По словам Ходжсона, когда он разрабатывал принципы организации подоб-
ных клубов для различных фирм, то прежде всего советовал им "иметь дол-
госрочную стратегию - не на несколько месяцев, а на годы - по учреждению
клуба, его работе, совершенствованию и постоянному внедрению новых эле-
ментов в его деятельность".
Он является также сторонником предварительного членского взноса типа
шератонских 25 долларов, дающего право на дополнительные будущие приви-
легии.
Многие специалисты уже начинают бояться, что скоро таких клубов будет
слишком много. По их мнению, может возникнуть парадокс: ни у кого не бу-
дет никаких преимуществ ни перед кем, так как у всех будут одни и те же
привилегии!
Все не так уж страшно, утверждает большинство футурологов. По их мне-
нию, наблюдаемые нами сейчас Клубы лучших клиентов - это только начало.
Вам надо не только лучше знать своих клиентов, но и (а готовы ли вы к
этому?) то, что они могли бы купить! Стив Коун, бывший президент фирмы
"Эпсилон", дочернего предприятия "Америкэн Экспресс", говорит, что уже
сейчас имеется информация, по которой можно судить, купит ли ваш клиент
данное изделие, данную фирму или прекратит быть вашим клиентом. Все эти
прогнозы строятся на анализе поступков клиента, которые можно измерить и
предсказать по их "покупательской истории", хранящейся в вашей базе дан-
ных. Коун следит также за развитием программы "Сверхклиент", которая вы-
ходит за рамки известного нам "правила 80/20". По его мнению, появился
новый "принцип 5%": около пяти процентов ваших клиентов могут дать вам
примерно половину оборота вашей фирмы.
Что вы можете сделать для ЭТОЙ группы ваших клиентов? Сам Коун при-
надлежит к "Клубу в клубе" гостиничной сети "Хайятт", куда входят 1000
наиболее почитаемых и частых клиентов. Одна из их дополнительных приви-
легий заключается в том, что им вообще не надо бронировать себе номер в
гостинице - в любом отеле системы "Хайятт" их ВСЕГДА ждет свободный но-
мер.
Наше любимое детище: Золотая карточка "Gordon"
На днях я собирался лететь в Австралию на серию семинаров и лекций.
Я с нетерпением ожидал этой поездки не только потому, что соскучился
по австралийским друзьям, но еще из-за того, что билеты в салоне первого
класса для меня и моей жены Рут... были бесплатны.
Получил я эти билеты в качестве вознаграждения от авиакомпании за то,
что налетал на их самолетах довольно большое количество миль. Я стал од-
ним из самых уважаемых пассажиров. Эта авиакомпания наградила меня за
то, что я был их хорошим Клиентом.
А как я награждаю своих Покупателей за то, что они являются хорошими
клиентами моей фирмы?
Если бы мне удалось придумать способ не только их вознаградить, но и
заставить тратить побольше денег в моих магазинах, то оборот у меня уве-
личился бы.
Если авиакомпании удается стимулировать своих лучших пассажиров, то
почему бы и мне не позаимствовать их опыт для поощрения лучших покупате-
лей фирмы "Gordon"?
Я начал собирать литературу о работе программ поощрения лучших пасса-
жиров авиакомпаний. Сам я летал на самолетах пяти авиакомпаний, так что
со сборам литературы особых проблем не было. Гостиничная сеть "Мариотт"
