тус эксперта Приведите готовиться дома "практические" примеры
Делать Быть тщательно подготовленным Не делать Быть неподготовленным
и Придерживаться бизнеса Обсудить "за" и дезорганизованным Быть небреж-
ным, "против" Минимизировать риск Иметь непринужденным и кричащим Брать
детальный план Обеспечить солидные стремительным натиском Играть на его
доказательства Быть реалистичным в ушах Пользоваться ненадежными планах
Подчеркнуть экономическую источниками Использовать мнение вместо эффек-
тивность Быть основательным и доказательства Быть слишком умным или не-
торопливым Быть решительным и пользоваться умными штучками конкретным
Предполагать, если не знаете
Апеллировать к личности Использовать
пользователей как доказательство
Деловые мотивы покупки Удовлетворяет Личные мотивы покупки Уважение к
нему спецификациям Удовлетворяет как к эксперту Гордость за проделанную
целям/задачам Наиболее логичное решение работу Потребность поступать
"правильно"
Рис. 6.22. Как общаться с Аналитиком.
Начало разговора Заведите неформальный Ведение разговора Замедлять
темп разговор, прежде чем перейти к делу Узнавать их Они захотят прив-
лечь Покажите интерес к его работе/целям других людей Вести переговоры
тепло, Сошлитесь на людей, которых он может искренне знать
Делать Начать с колки льда Показать Не делать Бросаться опрометчиво в
дела интерес к собеседнику Найти точки Хладнокровно заниматься только
делом соприкосновения Слушать, быть чутким Говорить "Так я это вижу"
Властвовать Задавать вопросы "Как?" Двигаться и требовать Обсуждать фак-
ты и цифры небрежно, неформально Сосредоточить Быть резким и быстрым Вы-
ражаться внимание на малом риске Обеспечить неясно Предлагать возможнос-
ти/варианты личную уверенность Установить обратную Предлагать мнения
Быть формальным, связь словами и жестами Спросить, кто заранее предска-
зуемым еще будет участвовать
Деловые мотивы покупки Одобрение Личные мотивы покупки Нравится, пер-
сонала/комитета вызывает доверие, уважение Групповое Гарантии/уверен-
ность Опробовано и соглашение Избегание конфликта, испытано противостоя-
ния
Рис. 6.23. Как общаться с Дружелюбным.
Начало разговора Описать назначение Ведение разговора Ускорять темп
разговора Добиться доверия Обсудить Узнавать их Стараться выглядеть и
общего знакомого Поделиться говорить красиво Вести переговоры эксклюзив-
ной информацией чутко, весело и ритмично
Делать Поддерживать их мечты Plan to Не делать Перегружать беседу де-
талями socialize, relate Говорить о людях Запрещать Быть холодным и
кратким Спрашивать их мнение Предоставить план Сжимать губы Задержи-
ваться на цифрах и реализации Возбуждать, быть веселым фактах Быть без-
личным, рассудительным Быстро передвигаться Пользоваться Ориентироваться
на задачи Быть выдающимися ссылками Предложить догматиком Забывать об
обратной связи специальные мотивы для принятия ими в форме слов и жестов
риска на себя
Деловые мотивы покупки Творческая Личные мотивы покупки идея, крупная
сделка Хорошие Признание/реклама Быть первым, рекомендации Звучит и
чувствуется крупнейшим, лучшим Ново, уникально приятно
Рис. 6.24. Как общаться с Экспрессивным.
Большая проблема - два решения
Теперь мы получили ответы, но вы не знаете вопроса: Каков стиль пове-
дения Мистера или Миссис Большой Босс? Если вы никогда не встречались, у
вас нет ни малейшей идеи на этот счет. Что делать?
Имеется два различных подхода, которыми вы можете воспользоваться для
определения стиля поведения человека, не встречаясь с ним.
Один подход - опросить кого-то, кто знаком с ними (вроде тренера),
задав четыре вопроса, показанные вместе с возможными ответами на рис.
6.25. Когда вы обведете полученные ответы, обычно получается ясная кар-
тина, которая подскажет вам вероятный стиль поведения.
Второй путь определения стиля поведения - поговорить с человеком по
телефону. Это можно сделать, когда вы просите о встрече, как описано в
Главе 4. Послушайте, как он или она отвечают на вопрос: "Я звоню в удоб-
ное время?" Затем, по мере продолжения беседы, тщательно прислушивайтесь
к тому, как он или она говорит, ориентируясь на рис. 6.26. И снова полу-
ченная картина должна подсказать вам возможный стиль поведения.
Теперь мы имеем его - ответ на вопрос: "Что они любят? Что это за че-
ловек?" Вы теперь можете предсказать или предчувствовать поведение руко-
водителя, к которому обращаетесь. Следовательно, вы имеете ответы на два
важных вопроса: Как вам вести себя при разговоре, и как изменить свое
поведение? Вам поможет ясное понимание ваших преимуществ и недостатков,
показанных на рис. 6.27. Ответы на вопросы являются еще одним важным ша-
гом на пути к повышению вашей продуктивности и подчеркивания отличий от
конкурентов.
"Оценка" при помощи четырех вопросов
Рулевой Аналитик Дружелюбный Экспрессивный
1. Каков их фон? Предприниматель, Научный, Общественные Продажи Либе-
ральные технический технический контакты Либеральны искусства
е искусства
2. Как они одеваются? Консервативно Консервативно Небрежно Эффектно
3. Как выглядит их офис? Большой Дипломы Символы Как дома Семейные
Беспорядок на стол Чистота Часы П достижений Тарелки фотографии Растения
столе Трофеи Постер ризы, на стенах Стопки Постеры Напоминани ы Фотогра-
фии награды Отсутствие бумаги я знаменитостей постеров
4. Какие прилагательные вы используете для его/ее описания? Реши-
тельный Требова Постоянный Серьезны Представительный Др Чувствительный
Драм тельный Настойчивый й Технарь? Аккуратн ужелюбный Сговорчив атичес-
кий? Полный Эффективный Домини ый Придерживается ый Вежливый Поддерж эн-
тузиазма Вдохновл рующий Непреклонный процедуры Требовате ивающий? Дове-
ряет яющий? Убедительный Волевой Ориентиров льный Тихий? Безлич и пола-
гается на Поощрительный? Имп анный на действия ный других ульсивный
Карьерист
?
Рис. 6.25. Определение стиля поведения по ответам на четыре вопроса.
"Оценка" при звонке по телефону
"Я звоню в удобное для вас время?"
Рулевой Аналитик Дружелюбный Экспрессивный "Сколько это Он собирается
"Насколько это "Да, вполне" займет времени?" уходить возможно" "Хорошо,
что вы "У меня встреча "Как любое другое" "Конечно" "Удачное" хотите?"
через несколько
минут"
"Сколько это "Да, это нормально"
продлится?" Полная громкость Тихо Тихо Полная громкость Быстрая речь
Медленная речь Медленная речь Быстрая речь Быстрый ответ Неторопливый
ответ Неторопливый ответ Быстрый ответ Мало интонаций Отсутствие Умерен-
ные интонации Множество интонаций
интонаций Низкий тон Низкий тон Умеренный тон Умеренный/высокий
тон Командный тон Серьезный/формальны Спокойный тон Дружественный/жи-
вой
й тон тон Немного пауз Длинные паузы Нет пауз Много пауз Умеренное
Кратко, сжато Умеренное Хаотичная речь количество слов количество слов
Рис. 6.26. Определение стиля поведения по разговору.
Преимущества Слабости Рулевой Агрессивный Постоянный Доминирует Не-
терпелив
Упорный работник Говорит слишком быстро
Решительно настроен на Запугивает Обещает
победу Требует порядка слишком много Аналитик Хорошо подготовлен
Слишком осторожен Не
Компетентен Хорошо стремится к победе
доводит дело до конца Слишком много деталей
Хороший сервис Смущает клиента
Дипломатичен Болезненно реагирует на
отказ Дружелюбный Теплый и дружественный Недостаток инстинкта
Хороший слушатель убийцы Не гибок
Способен любить Хорошо Противится изменениям
подготовлен Хороший сервис Собственник Реакция на
возражения Экспрессивный Убедителен Уверен в себе Слишком оптимисти-
чен
Полон энтузиазма Слишком много говорит
Естественен в торговле Слишком много обещает
Убеждает ??? Плохой слушатель
Болезненно реагирует на
отказ
Рис. 6.27. Сильные и слабые стороны стилей поведения в торговле.
7
О чем говорить?
(Ответ: О том, что важно для него)
Чтобы лучше понимать высших руководителей и получить некоторое предс-
тавление о том, что для них важно, давайте рассмотрим различные способы,
которыми они получают информацию для управления своими железными дорога-
ми. Исследование Джона Рокарта из MIT содержит описание пяти способов
получения управленческой информации.
Техника "по конкретным продуктам"
Этот метод наиболее типичен. В результате выполнения основных деловых
функций получается управленческая информация по продуктам. Например,
анализ фактических расходов по сравнению с бюджетом может быть выполнен
в рамках обычного процесса бухгалтерского учета. Другими примерами могут
быть сравнение прогнозируемых и фактических продаж для первых и послед-
них десяти покупателей в процессе обычного анализа итогов продаж. Нако-
нец вы можете получить список просроченных оплат по временным периодам и
продуктам в процессе ведения бухгалтерской книги дебиторов.
Хорошим качеством данного метода является его дешевизна и эффектив-
ность. Плохие свойства состоят в том, что информация не может быть свя-
зана с потребностями бизнеса, кроме того, часто имеется слишком много
данных ограниченной полезности.
Экспертный подход
Эта техника личная и неформальная. Она основана на советах близкого
ограниченного круга консультантов, таких как президентский кабинет. Она
основана на предположении, что бизнес является динамичным и постоянно
меняется, так что информационные потребности не могут быть определены
заранее. Она имеет тенденцию к субъективности - часто основана на впе-
чатлениях, чувствах и внутреннем голосе. Информация настолько хороша,
насколько хороши знания и рассудительность источника.
Система ключевых индикаторов
Все элементы, которые, как считается, важны для дела, измеряются и
фиксируются. Это типичная техника в IBM. Как менеджер филиала (branch),
я измерял 29 различных показателей - все начиная с доходов и новых кли-
ентов и кончая просрочками оплат в книге дебиторов. Эта система имеет
две проблемы. Первая состоит в том, что за 29 деревьями не видно леса.
Вторая в том, что когда вы подчеркиваете все, вы не подчеркиваете ниче-
го.
"Большая наука"
Золотые копи консультанта: исследование, проводимое в течение трех,
шести или девяти месяцев, которое обеспечит ответы на все вопросы. Оно
состоит из интервью на всех уровнях, чтобы определить будущие пожелания
и потребности в сравнении с сегодняшней реальностью. Затем создается
итоговая система, которая даст каждому то, что ему требуется (или хочет-
ся).
Результирующая новая система обычно дорогая и часто требует новой бю-
рократии. Более того, реализация может потребовать несколько лет. Тут-то
и находится слабое звено. Когда исследование завершено и система пол-
ностью работает, многие проблемы, которые она должна была решать, уже не
существуют. Например, что будет, если:
Я Поставщик уже повысил качество.
Я Экспорт продуктов из США увеличился.
Я Новое законодательство решило проблему окружающей среды.
Я Оживление бизнеса означает создание новых мест, а не сокращение.
Я Новая конструкция продукта решила проблему с запчастями.
Я Ваш крупнейший конкурент обанкротился.
Критические факторы успеха
Концепция критических факторов успеха была первоначально предложена
Артуром Андерсеном и позже развита в работе МакКинси и др. Затем Джон
Рокарт в школе менеджмента Слоана при MIT сделал еще один шаг в ее раз-
витие. Он использовал КФУ для определения информационных потребностей
ключевых лиц, принимающих решения. Эти факторы затем становятся основой
для управленческой информационной системы компании и создают стандарт
для измерения производительности. Концепция оказалась столь удачной, что
теперь используется повсеместно. Ее прелесть в ее простоте.
