сколько было действительно выдающихся?", что, Вы думаете, он скажет? Я
предполагаю, он ответит: "Я могу пересчитать их по пальцам, и еще оста-
нутся свободные пальцы".
ПОКУПКА ОПРАВДАНИЕ
ЧУВСТВА ФАКТЫ
ЭТОС
Рис. 8.12 Люди склонны вести дела с людьми, которым они доверяют
("этос").
Что же у этих немногих отличает их?
Мы можем получить некоторое представление об ответе из обследования
12000 учащихся, которых попросили перечислить характеристики немногих
преподавателей, которых они считают действительно выдающимися. На рис.
8.13 показаны их ответы.
ВЫДАЮЩИЙСЯ
Контактный, демократичный
Добрый, заботливый
Терпеливый
Широкие интересы
Приятный
Справедливый, беспристрастный
Чувство юмора
Хорошее настроение
Интерес к проблемам учащихся
Признание, похвала
Гибкий
Знающий предмет
Рис. 8.13 Черты выдающегося преподавателя. Только одна имеет отноше-
ние к знанию предмета.
Теперь к Вам вопрос: сколько из этих характеристик имеют отношение к
знанию предмета? Одна. Только одна характеризует знание предмета.
Таковы хорошие новости. Теперь также будут плохие новости - характе-
ристики худших преподавателей, перечисленные на рис. 8.14. Опять же я
задам Вам вопрос: сколько из них имеют отношение к объяснению предмета?
И опять ответ - только одна.
Никогда не улыбается
Язвительный
Уклончивый
Объяснения неясные
Пристрастный
Имеет любимчиков
Сосредотачивается на некоторых
Высокомерный
Равнодушный
Подавляющий
Недружелюбный
Рис. 8.13 Черты худших преподавателей. Только одна имеет отношение к
знанию предмета.
Дело в том, что наши заказчики, наши клиенты и наши перспективные по-
купатели стремятся передать Вам и мне простую мысль, которую мы не слы-
шим из-за сложности и загруженности своей работой: прежде чем интересо-
ваться, сколько Вы знаете, я хочу знать, насколько Вы заинтересованы.
Нравится нам это или нет, согласны мы или не согласны, наши заказчи-
ки, клиенты и перспективные покупатели оценивают и измеряют нас с по-
мощью критериев, изложенных на рис. 8.15.
Нас оценивают
Не по тому, что мы есть, а по тому, чем мы кажемся.
Не по тому, что мы говорим, а по тому, как нас слышат.
Не по тому, что мы делаем, а по тому, как выглядит то, что мы делаем.
Дэниел Вебстер сказал об этом: "В мире правят в большей мере видимос-
ти, чем реальности".
Рис. 8.15 Каким образом нас оценивают и измеряют.
Когда у нас на фирме IBM проводилось обследование степени удовлетво-
рения покупателей (а это мы делаем каждый год), мы постоянно обнаружива-
ли, что одним из важнейших элементов для общего удовлетворения является
торговый представитель, ведущий расчеты по сделке. Но, к сожалению, ког-
да мы подразделяли общее удовлетворение на следующие составные части:
аппаратные средства
программные средства
обслуживание
техническая поддержка
специалист по продаже,
торговый представитель постоянно занимал самое низкое место - несмот-
ря на то, что фирма IBM имела интенсивную одногодичную программу обуче-
ния по сбыту.
Теперь Вы можете догадаться, что учебная программа была почти на 100
процентов составлена по соображениям левого полушария мозга.
Результаты были предсказуемыми. Ниже приводятся некоторые типичные
мнения крупнейших заказчиков фирмы IBM: "Торговым представителям (работ-
никам сбыта фирмы IBM) необходимо улучшить свои навыки деловых и личных
взаимоотношений" и "Мы не хотим продавца, мы хотим взаимодействия. Если
мы относимся к Вам как к продавцу, это значит, что Вы действуете как
продавец". В конкретном исследовании под названием "Трансформация IBM",
опубликованном Гарвардской школой бизнеса, цитируется следующее высказы-
вание крупного заказчика фирмы IBM: "Я чувствую, что человеческая проб-
лема была какое-то время для IBM наиболее серьезной проблемой ". А в ин-
тервью для коммерческого журнала президент фирмы IBM сказал: "IBM вче-
рашнего дня была слишком замкнутой ... (она) не была столь открытой, как
хотелось бы людям". Удовлетворение заказчиков падало. При обследовании
мнений покупателей во многих штатах 32 процента из них отметили, что
"IBM не отзывчива".
Дополнительные сведения, полученные по результатам обследования, по-
казаны на рис. 8.16.
ПОЧЕМУ ЗАКАЗЧИКИ ПЕРЕСТАЮТ ВЕСТИ ДЕЛА
1% Умирают
3% Уезжают
5% Налаживают другие дружеские связи
9% Конкуренция
14% Не удовлетворены изделиями и услугами
68% Поведение работников компании
Рис. 8.16 Вы посыльный и само послание
Вариант "выигрыш/выигрыш" потерял свое значение
Часто цитируемое и сверхупрощенное решение состоит в том, чтобы иг-
рать в вариант "выигрыш/выигрыш". Но также как слова материнство и
братство, эти слова потеряли глубину своего значения вследствие чрезмер-
ного использования. Давайте рассмотрим последствия альтернативных вари-
антов.
Я выиграл - ты потерял
Мы можем говорить и обещать все, чтобы заключить сделку. К сожалению,
если Вы навязываете, то будете недодавать. И поэтому эта стратегия, даже
при умеренном употреблении, раньше или позже выродится в вариант "я по-
терял/ты потерял", показанный на рис. 8.17. Заказчики будут чувствовать,
что Ваши планы - это не их планы, что Вы не преданы сердцем их интере-
сам. Практические результаты этой стратегии будут драматичными; их можно
видеть на рис. 8.18. Исследование консультационной фирмы "Бэйн энд ком-
пани" показало, что повышение удержания от сделок на 2 процента оказыва-
ет такой же эффект на прибыли, как сокращение затрат на 10 процентов.
Я ВЫИГРАЛ ТЫ ВЫИГРАЛ Я ПОТЕРЯЛ ТЫ ВЫИГРАЛ
Я ВЫИГРАЛ ТЫ ПОТЕРЯЛ Я ПОТЕРЯЛ ТЫ ПОТЕРЯЛ
Рис. 8.17 Трофей или бомба с часовым механизмом - выбор Ваш.
ЦЕНА ИГРЫ
Я ВЫИГРАЛ - ТЫ ПОТЕРЯЛ
96% никогда не жалуются на Вас.
Но 91% никогда не купят у Вас снова,
И каждый оповестит 9 человек, что не надо иметь дело с Вами.
Рис. 8.18 Сожаление покупателя становится реваншем покупателя.
Стремиться получить предложение любой ценой - это все равно, что
стрелять себе в ногу. Неискушенный торговый представитель рассматривает:
Я Покупателя как противника.
Я Заказ как трофей.
Я Продажу как сражение, где заказчик является врагом.
В реальной жизни и бизнесе все наоборот. Если Вы намерены вести дол-
говременную деятельность, тогда Вы обязательно должны стремиться обеспе-
чить:
Я Долговременные взаимосвязи.
Я Удовлетворение клиентов.
Я Хорошие отзывы.
Помните, что заказчик сказал: "Мы не хотим иметь дело с продавцом, мы
хотим налаживать взаимоотношения".
Худшими будут такие ситуации, в которых когда-то в прошлом другой
торговый представитель сыграл в вариант игры "я выиграл/ты потерял".
Жертва никогда не забывала и не забудет об этом. Хуже того, он или она
может теперь стать главным влиятельным лицом или принимающим экономичес-
кие решения. Во время моего семинара на тему "Продажа высшему руко-
водству" я спросил торговых работников: "У кого из вас были подобные
случаи?" Восемьдесят процентов подняли руки вверх.
Могли бы Вы иметь такого рода ситуацию сделки и не знать о ней? Ко-
нечно, мы все могли бы. Некоторые заказчики никогда не скажут об этом,
но также никогда этого не забудут. Поэтому ответом на загадку в компании
XYZ может быть событие, которое произошло 20 лет назад, о чем Вы никогда
не узнаете.
Я потерял - ты выиграл
Это вариант, когда Вы предлагаете скидки в части цены, качества, обс-
луживания, поддержки и так далее. Цель состоит в том, чтобы произвести
впечатление на заказчика, который в будущем в ответ заключит с Вами до-
полнительные сделки. Проблема заключается в восприятии. Вы создаете у
покупателя ложное чувство реальности, которое не может сохраняться неоп-
ределенно долго.
Когда Вы покупаете сделку путем уступки своего изделия, услуги или
времени, Вы заставляете покупателя терять в будущем путем повышения его
или ее ожиданий. Никакая компания не собирается предлагать скидки всег-
да. Когда наступит время платить дьяволу по счету, Вашему заказчику при-
дет следующее послание: "Теперь Ваша очередь быть в убытке". Вариант "я
потерял/ты выиграл" вырождается в вариант "я потерял/ты потерял".
Практический результат прост: Если это не вариант взаимного выигрыша,
то рано или поздно шарик лопается и бомба взрывается. Вы можете не услы-
шать взрыва, но результатом будет запертая дверь и потерянный ключ.
Наш самый важный капитал
Самым важным капиталом, который находится под Вашим и моим контролем,
являются наши взаимоотношения с нашими заказчиками или нашими клиентами.
Этот капитал растет или падает в цене. Контроль в наших руках, и мы бу-
дем иметь соответствующее вознаграждение.
Хорошая новость состоит в том, что легче выделиться самому, чем выде-
лить свое изделие. Причины просты:
1. Ни одна компания не может постоянно поддерживать превосходство
своих изделий.
2. Все изделия эволюционируют в сторону увеличения сходства.
Свыше четверти века фирма IBM была блестящим примером процветающей
компании. Однако в большую часть этого периода сверхбыстрого роста ее
изделия были только адекватными - не превосходящими других.
Здесь появляется идея: Если не существует большой разницы между Вашим
изделием или Вашей услугой и изделиями и услугами Ваших конкурентов, еще
важнее должна быть большая разница в том, как Вы ведете дела с людьми.
Чем распространеннее изделие, тем важнее становитесь Вы и вероятнее, что
решение будет основываться на отношении к Вам. Если Вы не нравитесь, у
Вас покупать не будут.
Как вести дела с людьми - Создание доверия, уверенности и привлека-
тельности
У Вашего клиента или заказчика будет пять вопросов в отношении Вас
как индивидуума, совершенно не касающихся Вашей компании или Вашего из-
делия или услуги. Они никогда не зададут вопросы прямо, но, тем не ме-
нее, они сформулируют ответы на основе своего впечатления о Вас. Эти от-
веты на пять вопросов будут определять взаимоотношения и являются самым
важным ключом к Вашему коммерческому успеху.
Вы надежны и заслуживаете доверия?
Действительно ли Вы
Я Делаете то, что, как Вы сказали, собираетесь делать?
Я Делаете, когда говорите, что собираетесь что-то сделать?
Я Делаете правильно в первый раз?
Я Обеспечиваете выполнение во время?
Вы действуете как говорите, или после того как все сказано и сделано,
обычно больше говорите, чем когда-либо делаете? Вера Вашего заказчика
или клиента в Вашу надежность будет возрастать пропорционально количест-
ву случаев, когда его или ее ожидания подтверждаются Вашими действиями.
Обязательно нужно, чтобы Ваше исполнение соответствовало Вашим обещани-
ям.
Здесь появляется для Вас возможность выделиться среди своих конкурен-
тов, сделав больше того, за что Вам заплачено, или обеспечив услуги луч-
ше тех, за которые Вам заплачено. Одно из серьезнейших критических заме-
чаний в отношении торговых представителей касается отсутствия отзывчи-
вости. Тут есть возможность поразить. Когда заказчик или клиент просит
Вас сделать что-либо, сделайте сразу - прямо сейчас. Подходите к этому
следующим образом. В любом случае Вы собираетесь делать это когда-то, а
если так, почему бы не выделиться и не заработать доверие и уважение,
выполнив работу сейчас. Например:
Я Скажите, что она будет сделана к пятнице, затем сделайте ее до за-
хода солнца сегодня.
Я Обещайте поставку 30 числа, а отправьте 10 числа.
Каким глотком свежего воздуха Вы покажетесь заказчику или клиенту.
Вас будут воспринимать как "новое поколение".
