Я Когда они говорят, остальные слушают
Я Редко удивляются происходящим событиям, имея внутренние источники
информации
Я Понимают цели, задачи и стратегию компании
Я Ориентированы на результат
Я Высокая степень личной порядочности
Я Расчетливы и принимают риск на себя
Я Хорошо организованы
Я Всегда подготовлены
Я Их мнением и советом интересуются
Я Получатели внутренней корреспонденции, связанной с принятием реше-
ния по предполагаемой покупке
Я Чувствуют приоритеты
Я Хорошие слушатели
Конечно, никто не гуляет по улицам с подобной надписью на лбу, и мы
не можем допрашивать людей. Так что нам нужен практичный (и надеюсь
простой) способ определения этого типа ГВЛ. Мы можем сделать это, задав
тренеру четыре вопроса:
1. Когда принимающий экономические решения получил повышение на свою
текущую должность, кто перешел вместе с ним или с ней с предыдущей рабо-
ты?
2. С кем принимающий экономические решения общается, играет в карты,
обедает или тренируется?
3. Кто часто присутствует на совещаниях у принимающего экономические
решения?
4. Кто получил последнее наше предложение, которое требует одобрения
принимающего экономические решения?
Если вы получили точное попадание для одного из четырех вопросов, уже
можно уверенно предполагать. Два или более попадания означают, что вы
знаете ответ.
Главное влиятельное лицо может быть:
1. Одним из пользователей.
2. Одним из влиятельных лиц.
3. Привратником.
Теперь критический вопрос. Есть ли среди всех участников центра по-
купки такой, чье мнение и рассуждения принимающий экономические решения
учитывает более чем мнение остальных? Зададим вопрос иначе. Если прини-
мающий экономические решения спросит мнение только одного человека, то
чье именно?
Если у вас трудности с определением ГВЛ, причиной может быть от-
сутствие ГВЛ в данной ситуации продажи. Будьте особенно скептичны по от-
ношению к людям, которые говорят часто и громко. Им хотелось бы, чтобы
вы считали их ГВЛ - но они редко являются таковыми.
Следующий наш шаг - обвести имя ГВЛ на схеме центра покупки (рис.
2.7), или поставить галочку, означающую что ГВЛ отсутствует.
Время на определение главных участников центра покупки также потраче-
но не зря, поскольку поможет вам избежать двух важнейших ошибок при про-
даже:
1. Проведение прекрасной презентации для лица, которое не имеет голо-
са при принятии решения.
2. Отсутствие контактов и связи с человеком, имеющим самый важный го-
лос.
Нокаут конкуренту
Если ваш заказчик или клиент ожидает чего либо вроде:
Я Слияния
Я Объединения
Я Реорганизации
Я нового руководства
для вас наступают времена прекрасных возможностей. Вот три повода для
этого:
1. Ваш конкурент будет смущен и будет медленно разбираться с новыми
участниками игры. Они будут пытаться продолжать дела со старыми сотруд-
никами, которые уже вне игры или не принимают решения.
2. Вы имеете структуру, методологию и вопросы, которые позволят вам
быстро определить нужных игроков в центре покупки.
3. Новые участники центра покупки будут более восприимчивы к новым
идеям и путям. Часто их и пригласили потому, что старые методы не рабо-
тали. Вы никогда не будете иметь более внимательной аудитории. Они логи-
чески и эмоционально не связаны со старыми методами или старой командой.
Они захотят руководить железной дорогой по новому, что дает вам большие
возможности попасть на этот поезд.
3
Выиграю я или проиграю?
(Как получить ответ заранее)
Неплохо было бы знать заранее, выиграем мы или проиграем? Насколько
мы могли бы быть продуктивнее, если бы могли сконцентрироваться на выиг-
рышных ситуациях и обходить подальше заранее проигранные. В этой главе
мы обсудим кое-какую технику получения ответа на данный вопрос.
Мы начнем с описания подходов покупателей из книги "Strategic
Selling" Роберта Миллера и Стефена Хаймана. Далее мы усовершенствуем эту
концепцию, предложив дополнительные подходы к вопросу: "Добьюсь ли я ус-
пеха?" Базируясь на этом фундаменте мы затем опишем четыре выигрышных
стратегии выполнения большего объема работ с меньшими усилиями, просто
делая правильные вещи.
Из предыдущей главы мы теперь знаем имена всех принимающих решения
лиц в центре покупки, и определили ГВЛ (главное влиятельное лицо). Нашим
очередным шагом будет ответ на вопрос: "Собираются ли они покупать
что-либо у кого-либо?" Это важно, поскольку как мы отметили в первой
главе, около 30 процентов времени предполагаемый покупатель или клиент
не ведет никаких дел ни с кем. Если мы сможем отличать эти 30 процентов
заранее, у нас будет масса свободного времени чтобы вести дела с компа-
ниями, которые действительно собираются что-то покупать.
Когда для каждого принимающего решения лица приходит время опреде-
лить, собирается ли он вести дела с кем-то, ответит ли он "Да" либо
"Нет"?
Основной принцип таков. Люди покупают, когда имеет место расхождение
между их представлением о том, где они находятся, и о том, где им следу-
ет быть. Просто запомните, нет расхождения = нет продажи.
Независимо от нашего продукта или услуги, в намерениях принимающего
решения может быть четыре различных стадии:
1. Рост (рис. 3.1). По мнению принимающего решения имеется сильное
расхождение между оценкой того, где он находится, и где он должен быть в
рассматриваемой области, которой может быть обслуживание клиентов, уп-
равление запасами, производственное оборудование, профессиональные услу-
ги или что угодно. Этот принимающий решения человек считает, что "пере-
рос" свои старые игрушки и старые методы.
Независимо от продукта или услуги, принимающий решения готов сказать
"Да" кому-нибудь. Мы услышим от него фразы вроде:
"Нам нужно больше..."
"Нам нужно лучше..."
"Нам нужно быстрее..."
2. Затруднения (рис. 3.2). На этой стадии, по мнению принимающего ре-
шения все шло хорошо до некоторого момента, пока не произошло нечто и
дела не начали быстро ухудшаться. Мы услышим от нее фразы вроде:
"Мы болеем".
"Это кризис".
"Мы должны исправить положение и вернуться к нормальному состоянию".
"Нам требуется помощь".
Ситуация затруднений на самом деле может быть результатом хороших но-
востей. Например, 30 процентный прирост объема заказов привел к ухудше-
нию обслуживания клиентов. Эту даму, принимающую решения, не впечатлят
кнопочки и ручечки, новые технологии или самая низкая цена. Ей интересно
получить быстрое решение, которое проверено, надежно и не слишком риско-
ванно. Ее внимание привлечено к аллигаторам, а не осушению болот.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.1. На стадии Роста имеется готовность к покупке.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.2. На стадии Затруднений хочется действий - БЫСТРО.
3. Равновесие (рис. 3.3). По мнению принимающего решения все в норме.
Нет проблем, нет расхождения. Это означает отсутствие продаж.
4. Слишком Хорошо (рис. 3.4). По мнению принимающего решения компания
на самом деле работает лучше, чем нужно. Она либо самодовольна и потеря-
ла контакт с реальностью, либо ее цели столь низки, что плохая произво-
дительность не становится очевидной.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.3. На стадии Равновесия: нет расхождения = нет продажи.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Слишком Хорошо
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.4. На стадии Слишком Хорошо: потеря связи с реальностью.
Глядя на нашу таблицу принимающих решения (рис. 3.5), мы попробуем
заполнить рамку "Купит" ответом "Да" или "Нет". Если их состояние мыслей
соответствует Росту или Затруднениям, ответом будет "Да - они готовы
вести дела с кем-либо". Если же имеет место состояние Равновесия или
Слишком Хорошо, ответом будет "Нет".
Если вы не знаете или не уверены, поставьте в рамке знак вопроса и
пометьте для себя, что следует сделать несколько звонков или посовето-
ваться с тренером, чтобы получить недостающие ответы.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит Имя Ку-
пит Купит Влиятельные лица Имя Купит Имя Купит Привратник Имя Купит Имя
Купит
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.5. Заполните прямоугольник "Купит" ответом "Да", "Нет" или "?"
Наконец, мы подошли к главному вопросу:
Купят ли они у меня?
Мы предложим три разных способа получения ответа на этот вопрос. Вы-
берите сами один из них. Либо если это важное решение и ставка высока,
используйте все три.
Первый способ - задать себе следующие вопросы о каждом из принимающих
решения: "Какова его позиция на данный момент по отношению к нашим дело-
вым предложениям"? Выберите ответ на числовой шкале от -5 до +5.
+5 Энтузиазм
+4 Прочная поддержка
+3 Поддержка
+2 Интерес
+1 Будет поступать по-своему
-1 Не будет мешать
-2 Не интересуется
-3 Среднее негативное отношение
-4 Прочно поддерживает конкурента
-5 Антагонизм
Если их отношение +3, +4 или +5, ответом для этого лица будет "Да" -
они купят у вас.
Ясно, что если их отношение -3, -4 или -5, ответом будет "Нет" - они
у вас не купят.
Если их отношение +1, +2, -1 или -2, ответом будет знак вопроса. Если
вы не знаете их отношения, следует также поставить знак вопроса.
Перейдем теперь к рис. 3.6 и заполним прямоугольник "У меня" значени-
ями "Да", "Нет" или "?" для каждого принимающего решения.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит У меня
Имя Купит У меня Купит У меня Влиятельные лица Имя Купит У меня Имя
Привратник Имя Купит У меня Имя Купит Купит У меня У меня
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.6. Заполните прямоугольник "У меня" ответом "Да", "Нет" или
"?"
Второй подход к определению, выиграем мы или проиграем, показан на
рис. 3.7.
С левой стороны приведены упорядоченные критерии покупки для клиента
по шкале от "критический" (в верху) до "случайный" (внизу).
Выиграю я или проиграю?
Критерии покупки для Как клиент оценивает вас Как клиент оценивает
клиента вашего конкурента
Критический Сильно Сильно Сервис Качество Цена Возможности Качество
Сервис Качество Возможности Цена Сервис Возможности Цена
Случайно Слабо Слабо
Рис. 3.7. Вы вероятно проиграете.
На центральной шкале мы располагаем наши сильные и слабые стороны по
оценке клиента.
Справа мы располагаем сильные и слабые стороны нашего конкурента.
Буква "V" из пунктирных линий показывает значительное несоответствие
между тем, что важно для клиента, и его взглядом на нас по сравнению с
конкурентом. Даже если мы имеем самую низкую цену и больше всего возмож-
ностей, мы вероятно проиграем. Клиент хочет сервиса и качества. "V" не
означает victory (победу); это воронка, в которую мы падаем.
Чтобы получить информацию для построения диаграммы, задайте вопросы
ГВЛ.
Когда вы получаете запрос на коммерческое предложение, RFP (Request
for Proposal or Price), который не ожидали получить, вы вероятно уже
проиграли. Запрос описывает требования либо спецификации - читайте КРИ-
