весь проект.
Идентификация принимающего экономические решения не так проста, как
вам может показаться. Например, как вы думаете, в какую сторону ошибает-
ся большинство людей, предсказывая его положение в организационной схе-
ме? Ответом будет - слишком низко. Большинство людей занижает его поло-
жение на один уровень иерархии (а часто на два уровня и более).
Мы можем получить некоторое представление о принимающем экономические
решения, задав вопрос: "На каком уровне принимаются подобные решения в
моей компании?"
Лучшим способом идентификации будет задать вопрос любому в компании,
с которой вы имеете дело: "Каков процесс принятия решения?" Внимательно
прислушайтесь к их описанию процесса, поскольку они рассказывают вам,
как добиться успеха. И особое внимание обратите на последний шаг, пос-
кольку он определит вам принимающего экономические решения. Вы можете
подтвердить это, обратившись к предполагаемому лицу и задав ему следую-
щие вопросы:
1. "Вы будете вырабатывать рекомендации или окончательно принимать
решение?"
2. "Кто может наложить вето на весь проект?"
Как можно предположить, ответы на эти вопросы покажут вам, является
ли он либо она принимающим экономические решения лицом.
Принимающий экономические решения
Я Только один для каждой продажи
Я Имеет прямой доступ к деньгам
Я Может выделить деньги
Я Право вето
Я Для идентификации: кто имеет право выделять деньги?
Рис. 2.1. Принимающий экономические решения.
Время, потраченное на расследование в поисках Принимающего экономи-
ческие решения, потрачено не зря. Он или она - центральное лицо в прави-
лах 1, 2 и 3.
Есть, однако, некоторая проблема. Такова человеческая натура, что
другие люди в компании будут пытаться уверить вас, что именно они прини-
мают экономические решения. Иногда вы услышите комментарии вроде: "Мис-
тер Джонсон? О, он только ставит печать на наши рекомендации". Ложь, все
ложь.
Пользователи
Характеристики пользователей суммируются на рис. 2.2.
Как вы можете предположить, часто имеется множество пользователей. Их
главная черта в том, что ваш продукт или услуга будут непосредственно
влиять на производительность их работы. Не удивительно, что они имеют
собственно суждение об этом влиянии.
Если, например, вы продаете продукт, их интересы могут лежать в об-
ласти:
Я Надежности
Я Обучения
Я Времени простоя
Я Простоты использования
Я Обслуживания
Для идентификации пользователей мы зададим вопрос: "Кто будет ис-
пользовать или управлять использованием этого продукта или услуги?"
Я Ваш продукт или услуга непосредственно влияют на производительность
их работы
Я Имеют собственно суждение о влиянии на работу
Я Для идентификации спросим: "Кто будет использовать или управлять
использованием этого продукта или услуги?"
Рис. 2.2. Пользователь.
Влиятельные лица?
В игре могут принимать участие и другие лица, которые имеют свое мне-
ние и дают советы. Это влиятельные лица, качества которых обобщаются на
рис. 2.3. Их мнения и советы могут быть настойчивыми и не очень. Если у
них имеются уникальные знания или опыт по рассматриваемому продукту либо
услуге, их мнение часто принимается во внимание.
Не являясь непосредственными пользователями, они, тем не менее, могут
участвовать в принятии решения. Например, отдел продаж может обоснованно
интересоваться выбором электронной системы диспетчирования и ввода дан-
ных для отдела управления. Им будет интересен прием системы клиентами и
их удовлетворенность системой. Отдел обработки данных также может инте-
ресоваться новой системой, если требуется программирование или связи с
существующими системами.
Влиятельные лица также могут быть сотрудниками, которые интересуются,
входит ли рассматриваемый предмет в круг их производственных обязаннос-
тей.
Привратники
Роль привратника суммируется на рис. 2.4.
Они решают, какие поставщики или производители будут участвовать. Они
не могут принять положительное решение, но зато могут исключить вас из
рассмотрения.
Иногда мы проигрываем, так и не узнав почему. Правда может быть в
том, что нас никогда не рассматривали всерьез, потому что привратник
исключил нас из рассмотрения.
Привратник может быть:
Я Системным программистом, который сказал: "Время реакции вашего
компьютера не удовлетворяет обязательным требованиям, изложенным в нашем
запросе (Request for Proposal)".
Я Руководящим сотрудником, заявившим: "Вы не имеете опыта работы в
нашей отрасли".
Я Бухгалтером, который утверждает: "Ваши условия аренды неприемлемы".
Я Юристом компании, который не утвердит ваш контракт.
Некоторые компании формализовали и структурировали роли привратников,
создав "Список утвержденных поставщиков".
Привратник
Я Решает, кто участвует в игре
Я Не может сказать Да
Я Может сказать Нет
Я Часто сосредоточен на:
Я спецификациях
Я технических соображениях
Рис. 2.4. Привратник
Тренер?
Наш последний участник игры - это тренер, описанный на рис. 2.5.
Иногда тренер является наиболее важным игроком. Если у вас нет тренера,
вы почти наверняка продаете в темноте.
Тренер
Я Ваш проводник при этой продаже
Я Хочет, чтобы вы добились успеха
Я Располагает доверием в компании
Я Доверяет вам
Рис. 2.5. Тренер
Опытные торговые агенты именуют своих тренеров "внутренними продавца-
ми". Его или ее роль - руководить вами при продаже. Высокоэффективные
продавцы идентифицируют, создают и культивируют тренеров. Часто тренер -
это человек, который имеет успешный опыт (я выиграл/ты выиграл), полу-
ченный вместе с вами. Хороший тренер может сообщить вам имена других иг-
роков в центре покупки для данного случая.
Мы обычно думаем о тренере как сотруднике клиента или заказчика, од-
нако он может быть и в другом месте:
Я Консультант по отрасли
Я Член ассоциации общественных бухгалтеров (CPA)
Я Бывший сотрудник
Я В вашей собственной компании - например, бывший торговый представи-
тель в этой компании
Конечно, идеальной будет ситуация, когда принимающий экономические
решения будет также и тренером. На втором месте - когда тренером являет-
ся пользователь или влиятельное лицо. Если у вас имеется более одного
тренера в данном случае, что может быть лучше?
Игроки в центре покупки, которые имеют право голоса (хотя их голоса и
не равны), перечислены на рис. 2.6.
Теперь перейдем к тесту. Подумайте над ситуацией, в которой участвуе-
те в данный момент, и где победитель еще не определен. Впишите имена иг-
роков на рис. 2.7.
Если вы не знаете или не уверены, не нужно угадывать. Ставка слишком
велика. Вместо этого оставьте в рамке знак вопроса. Если вы не знаете
или не уверены, что перечислили всех, также поставьте знак вопроса. Если
вы не уверены, что у вас есть тренер, значит его нет. Оставьте в рамке
для тренера знак вопроса.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Пользователи Влияет на их работу
Что Окончательное утверждение это означает для меня? Распоряжается
деньгами Право вето Влиятельные лица Знания/опыт Привратник Решает, кто
принимает Обоснованный интерес Персонал? участие Не может говорить Да
Может
говорить Нет
Ваш тренер
Рис. 2.7. Центр покупки
Когда на моих семинарах я прошу показать это на примерах, 80 процен-
тов слушателей ставят знаки вопроса в большинстве позиций. Догадайтесь,
кто из игроков имеет больше всего знаков вопроса? Вы угадали - принимаю-
щий экономические решения, наиболее важная фигура на странице. Трудно
выполнить правила 1, 2 и 3, если вы не знаете, кто принимает экономичес-
кие решения.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Влиятельные
лица Имя Привратник Имя
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 2.7. Тест. Заполните имена участников.
Единственный вопрос может оказать решающую помощь в идентификации
принимающих решения. Вот что следует спросить у всех, с кем вы общае-
тесь: "Кто еще принимает участие в решении вопроса?" Обычно в результате
появляется четкая картина. Так что если у вас остались знаки вопроса,
пора садиться на телефон или за руль вашего авто и получить некоторые
ответы. Помните, компании не покупают - это делают люди.
Главное влиятельное лицо
Знать все имена в центре покупки недостаточно. Они не все равны между
собой, и не имеют равного права голоса. Принятие решения в корпорациях -
не демократический процесс. Организационная структура может сильно дезо-
риентировать в отношении власти и влияния в процессе принятия конкретно-
го решения.
Просто задайте себе следующие вопросы:
Я Слушаете ли вы более внимательно, когда говорят некоторые люди?
Я Учитываете ли вы мнения и аргументы одних людей больше, чем мнения
других?
Я Приходилось ли вам слышать от кого-то фразу: "Так думает X"?
Вспомните некоторые совещания, на которых вам приходилось бывать в
вашей собственной компании (или PTA?), посвященных принятию решения по
конкретному проекту. Иногда кажется, что после многочасового обсуждения
"за и против" мы зашли в тупик. Наконец кто-то (лицо, принимающее эконо-
мические решения) поворачивается к Джоан (которая промолчала большую
часть обсуждения), и спрашивает: "Джоан, что вы думаете?"
Неожиданно мы слышим кристально ясную и логичную речь, которая расс-
тавляет все за и против по своим местам; относительная важность различ-
ных вопросов становится совершенно ясна. Неожиданно правильное решение
становится очевидным. Когда кто-то говорит: "Джоан права", остальные
лишь кивают головами. Решение принято внезапно. Мы были свидетелями дея-
тельности ГВЛ (главного влиятельного лица).
Если ваш продукт или услуга обсуждаются на этом совещании, вы успешно
сделаете свое дело, если продадите их всего одному человеку - Джоан.
Очевидно, что мы можем сэкономить массу времени, работать эффектив-
нее, и повысить свои шансы, если сможем определить и продавать прямо
ГВЛ.
Итак, как определить ГВЛ? Они встречаются в двух ипостасях:
1. Авторитет или признанный эксперт в обсуждаемом вопросе.
2. Доверенное лицо и советчик Принимающего экономические решения.
Авторитеты и эксперты легко идентифицируются в качестве ГВЛ, пос-
кольку ясно видны и их опыт признают остальные участники. Рассмотрите,
например, роль первого пилота компании в процессе приобретения нового
самолета.
Роль ГВЛ обычно принадлежит единственному (или одному из немногих)
экспертов по данному вопросу в своих компаниях, превосходные знания или
опыт которых признаны другими лицами, принимающими решения.
Это может контрастировать, например, с компьютерными экспертами ком-
пании, которых может быть множество, с разными взглядами на вещи, и ни
один явно не выделяется среди остальных. Поэтому в области компьютеров
ГВЛ может быть доверенное лицо и советчик, который может иметь (а может
и не иметь) вес в компьютерах.
Второй тип ГВЛ - доверенное лицо и советчика, вообще определить труд-
нее. Они не слишком на виду и не очень разговорчивы. Кроме того, они
часто скрыты в лабиринте организационной структуры. Но даже самые влия-
тельные лица, принимающие экономические решения, сами подвержены влиянию
ГВЛ, у которых есть неплохой послужной список хороших советов и достиг-
нутых результатов. Это люди, которые благодаря своей рассудительности и
эффективности заслужили доверие и уважение Принимающего экономические
решения.
Вот некоторые их характеристики:
