но, они по-разному рекламируются, по-разному связываются со своими поку-
пателями. Пока что это только первый шаг в направлении индивидуализиро-
ванного маркетинга. В этом направлении и развивается ныне индустрия су-
пермаркетов.
Вопрос: Что вы думаете о системах поощрения покупателей, часто делаю-
щих покупки, и тех системах, где размер поощрения зависит от стоимости
купленного товара?
Ответ: Мне кажется, что проблема с системами поощрения частых покупок
заключается в том, что вы в качестве вознаграждения выдаете покупателям
легко возмещаемые товары. Вместо этого следовало бы задуматься, ради че-
го внедряются подобные программы. Чего хотят люди на самом деле? Потре-
бители вам скажут, что им хочется, чтобы цены были ниже. Снижение цен
практикуется везде. Вопрос в том, в чем заключается для покупателя удо-
вольствие от покупки? Люди не задумываются о высоких ценах, если они
чувствуют, что платят за то, что приносит им удовольствие.
Вопрос: Какую роль во всем этом играют фирмы-изготовители тех или
иных товаров?
Ответ: При внедрении системы поощрений за частые покупки каждый хочет
дойти до отпускной цены фирмыизготовителя товара. Это важно для этой
фирмы, но не выгодно для розничной торговли. Все, что хотят знать в
предприятии розничной торговли, так это какой группы куплен товар и
сколько покупатель истратил денег. Здесь точки зрения супермаркета и
фирмы-изготовителя диаметрально различны Одним из недостатков подобных
поощрительных программ является то, что они разрабатывались в интересах
фирм-изготовителей, а не розничной торговли.
Если фирма-изготовитель взглянет на эту проблему с позиции розничной
торговли и захочет поднять цены на некоторую группу товаров в конкретном
магазине, то они смогут работать сообща. Но если фирме-изготовителю все
равно, какой объем продаж по данной категории товаров, а интересует ее
продажи товаров только определенной марки, то у предприятия розничной
торговли нет никакого интереса сотрудничать с этой фирмой - пока фирма
не возьмет на себя затраты по отслеживанию продаж именно ее товаров.
Сводится все к следующему. В одном районе имеется два супермаркета. У
них одни и те же товары, те же цены. Как им выделиться, в чем конкуриро-
вать между собой? В том, чтобы продвигать какой-то особый сорт майонеза,
когда тот же самый майонез продается рядом на улице, или завоевывать
своего покупателя с помощью какой-то особой маркетинговой программы, не
зависящей от фирмы-изготовителя?
Вопрос: Владельцы супермаркетов могут сказать, что из-за низкой нормы
прибыли в их индустрии они не могут выделять достаточно Средств на обха-
живание своих лучших покупателей. Так ли это?
Ответ: Сегодня в супермаркетах одинаково относятся ко всем посетите-
лям, оказывают им всем одинаковые услуги. Между "хорошими" и "плохими"
покупателями не делается никакой разницы. Сегодня в большинстве супер-
маркетов не знают, кто их лучшие покупатели, сколько они приносят прибы-
ли и сколько ее принесут в будущем; в результате они не знают, стоит ли
вкладывать в них свои средства.
Пример из жизни: казино "Кларидж Отель"
- Было время, - рассказывает Роберт Реннейсен, президент "Claridge
Casino Hotel", - когда владелец казино хранил фамилии своих лучших кли-
ентов в кармане, в записной книжке. Когда он хотел видеть их у себя, то
просто доставал свой блокнот и звонил им. Теперь вместо карманной запис-
ной книжки у нас имеется компьютерная база данных с примерно 400 000 фа-
милиями.
Об этих клиентах мы знаем больше, чем знал старый хозяин о нескольких
сотнях своих лучших посетителей, координаты которых он всегда носил с
собой...
Искусство вести ориентированный на конкретного клиента маркетинг и
оказание услуг своим клиентам достигло своей вершины в казино г. Атлан-
тик-Сити, где имеется относительно стабильный круг клиентов. Они возвра-
щаются туда вновь и вновь предаться своей страсти ad profitum.
Руководителям казино известны не только имена, адреса и телефоны этих
клиентов, но и то, во что они предпочитают играть, сколько времени про-
водят за каждой игрой, какие делают ставки, сколько они проиграли и вы-
играли.
Именно в "Claridge Casino Hotel-" Атдантик-Сити работает одна из наи-
более успешных программ такого ориентированного на клиента маркетинга.
Они успешно использовали ту фору, которую им дала возможность называться
"самым маленьким казино города", и выдвинули в лозунг "Чем меньше, тем
уютнее!"
Мы беседовали с президентом этого казино Робертом Реннейсеном в его
офисе в "Кларидже", расспрашивая, как они "вычисляют" своих клиентов. По
словам Реннейсена, "мы применяем матричный метод. Мы не только следим за
тратами клиентов, но и за тем, чтобы они вновь пришли к нам. Недостаточ-
но знать, сколько посетители казино потратят денег, нужно знать, во что
обходится их привлечение к нам, чтобы постоянно иметь определенную норму
прибыли. Есть существенная разница между теми, кто приезжает к нам на
машине или автобусе, и теми, за кем мы посылаем реактивный самолет".
Вопрос: Знают ли клиенты, сколько они должны потратить, чтобы заслу-
жить подобное "особое отношение"?
Ответ: Нет. В свое время существовал такой порядок, когда вы приходи-
ли, тратили свои деньги и за это получали определенные услуги "за счет
заведения", которыми могли воспользоваться когда угодно. Затем это стало
противоречить динамике развития бизнеса. Можно было прогореть, поощряя
кого-то за то, что тот совершил год назад. Сегодня мы не сообщаем клиен-
там, что они от нас получат, но вместе с тем они "чувствуют", сколько
времени им нужно играть и сколько истратить, чтобы заслужить это "особое
отношение". Мы отслеживаем эти факторы с помощью персонифицированных зо-
лотых карточек "CompCard". При игре клиенты показывают свою карточку или
вставляют ее в прорезь автомата, Они знают, что при пользовании этой
карточкой их ждет сюрприз. Данные мы анализируем 5-6 раз в месяц. При
этом клиент может рассчитывать на бесплатное проживание в нашей гостини-
це, на билеты на вечернее шоу, на банкет и т.п. Все карточки действи-
тельны определенный период времени, причем каждая такая услуга зависит
от отношения ее стоимости к "ценности" клиента.
Вопрос: Но разве другие казино не делают то же самое? Они также ведут
базы данных по своим клиентам, отслеживают, сколько те потратили, как
часто приходят.
Ответ: Все верно. Но вопрос в том, как эти данные использовать! Су-
ществуют сотни возможностей привлечь клиента, но если это обходится до-
роже, чем нужно, вы вынуждены что-то менять. А повлияют ли эти изменения
на отношение к вам клиента? Чтобы более эффективно тратить выделенные на
маркетинг средства, нужно применять его в индивидуализированном виде.
Клиент не обращает внимания, что и почему он получает. Он обращает вни-
мание на это лишь тогда, когда вы о нем забываете.
Вопрос: Но все-таки должна быть взаимосвязь между затратами и дохода-
ми?
Ответ: Конечно! Независимо от того, говорим ли мы о ремонте вашей ма-
шины, о продаже фасоли в бакалейной лавке или о бесплатной кружке пива в
казино.
Всегда есть беспокойство по поводу того, каким образом кто-то собира-
ется с вами конкурировать. Мне интереснее соревноваться с тем, кто хоро-
шо знает, что делает, нежели с тем, кто высоко поднимает планку, но при
этом не рассчитывает свои силы.
Все это похоже на войну с ценами на бензин. Позволим ли мы конкурен-
там переманить наших клиентов с надеждой, что со временем они к нам все
равно вернутся? Здесь важно равновесие. Как только вы перегнете палку,
вы, может, и получите неожиданные выгоды, но не стоит думать при этом,
что тем самым заслужите особое отношение к себе клиентов. Вы добьетесь
лишь временного увеличения дохода, и как только статус кво восстановит-
ся, клиенты вернутся к своим прежним привычкам и решениям.
Вопрос: Как вы находите своих клиентов?
Ответ: Десять лет тому назад это было достаточно легко, не сложнее,
чем делать покупки по золотой кредитной карточке или извлекать доход из
недвижимости. Сегодня все намного труднее. Поэтому мы стараемся противо-
поставить себя нашим конкурентам, и нам это удается. Мы - меньше, поэто-
му единственный способ достичь успеха - НЕ конкурировать с другими кази-
но. Мы - другие! Верно, что нашему примеру следуют очень немногие. Мы
ищем новых клиентов, которые в чем-то похожи на уже имеющихся. Не только
по анкетным данным, мы учитываем самые разные факторы: географические,
психологические, показатели уровня жизни, причем делаем это по собствен-
ной методике. Мы по несколько раз фильтруем эту информацию, чтобы быть
максимально уверенными, что наши наметки сделаны правильно. Мы "просеи-
ваем" эти списки через уже имеющиеся, предполагая, что по деньгам и ге-
ографическим признакам значительный процент фамилий должен совпадать.
Если этого не происходит, то можно начинать все с начала.
Вопрос: Когда вы видите, насколько успешно работает ваша система мар-
кетинга, не удивляет ли вас, что этот подход не применяется другими
предпринимателями не из сферы казино?
Ответ: Почему универмаги, супермаркеты да любые фирмы с большим чис-
лом клиентов не применяют маркетинг на основе баз данных за пределами
моего понимания! Ведь он намного экономичнее! Выгоднее вручить подароч-
ные сертификаты двадцати процентам своих лучших клиентов, чем каждое
воскресенье оплачивать четырехстраничную рекламу в местной газете.
Вопрос: Если в каждом казино имеется своя база данных и своя система
маркетинга, то чем тогда от них отличается ваш "Кларидж"?
Ответ: Нужно найти свою незаполненную нишу. Можно иметь наилучшее
обслуживание, можно иметь клиентов, желающих жить в престижных гостини-
цах типа "Тадж Махал" или "Цезарь", где играют по-крупному, или иметь
прекрасный ресторан, или лучшую парковку для машин. Главное - высчитать
то соотношение между затратами и качеством, которое приемлемо для запол-
нения выбранной вами ниши. Мы считаем, что качество услуг и уют, то, как
вы относитесь к клиентам - более важны, чем все призывы и приглашения
клиентов по почте.
Вопрос: Когда открылся "Тадж Махал", многие эксперты предрекали, что
первым не выдержит конкуренции именно "Кларидж" из-за того, что вы малы
и, следовательно) слабы...
Ответ: Так и было. Но мы поставили себе цель работать с теми клиента-
ми, кто предпочитал что-то поменьше, поуютнее. Нам совершенно бессмыс-
ленно было расстраиваться из-за открытия "Тадж Махала". Если бы людям
хотелось туда, где много народу, у них и тогда на выбор было больше де-
сятка подобных заведений. Беспокоиться стоило только крупным казино. В
год, когда открылся "Тадж Махал", мы стали одним из двух казино, которые
увеличили свою долю на игорном рынке. Средства массовой информации напе-
ребой твердили, что ""Тадж Махал" - это самое большое казино", но в тех
же статьях они писали и о том, что "Кларидж" - самое маленькое. Если 10
квадратных сантиметров газетной площади было посвящено "Тадж Махалу", то
там же 20 квадратных сантиметров было отдано самому маленькому казино в
городе. Так мы получили бесплатную рекламу, которая иначе стоила бы мил-
лионы долларов. Похоже на историю Про Давида и Голиафа...
Вопрос: Одно дело - выдвинуть лозунг "Меньше - значит уютнее!", и
совсем другое - заставить персонал поверить в него. Как вам это удалось?
Ответ: По результатам наших исследований "Кларидж" нравился клиентам
именно из-за его дружеской атмосферы, Да, мы были меньше. Но у нас было
гораздо уютнее. Раз уж мы сформировали такое отношение к нам, то должны
были его поддерживать. А начали мы с того, что рассказали персоналу о
том, чего желают наши клиенты, Мы знали, что они стремились оказаться в
почти домашней атмосфере, что они хотели провести вечер там, где их зо-
