покупательской способностью.
Это можно сделать и для покупателей радио- и видеоаппаратуры, любите-
лей алкогольных напитков в бутылках "с винтом", садово-огородного инвен-
таря и т.п. Каким бы ни был ваш бизнес, у вас наверняка имеется узкий
круг его приверженцев, которым хотелось бы, чтобы вы сообщали им о
чем-то особенном, по их вкусу.
ОТКЛИКИ. РЕЗУЛЬТАТЫ. АНАЛИЗ
В некоторых американских супермаркетах покупателям вручают пластико-
вые карточки, где их фамилии зашифрованы штриховым кодом. Когда такие
покупатели приходят в магазин и предъявляют свою карточку, ее пропускают
через считывающее устройство - так же, как и купленные ими продукты.
С этого момента магазин в конце каждого отчетного периода знает, ка-
кие покупатели покупают больше мяса ("...мы посылаем это предложение,
так как считаем вас нашим уважаемым покупателем мясных продуктов. Прила-
гаем несколько купонов..."), рыбы и т.д. Компьютер по вашему запросу вы-
даст вам список фамилий и адресов тех покупателей, кто в последний месяц
не появлялся в магазине, - к ним вы можете обратиться отдельно с
просьбой заглянуть к вам еще разок.
Супермаркетам нужно получше относиться к покупателям
Есть у нас друг - Стэн Голомб, обожающий азартные игры. Он - владелец
маркетинговой фирмы в Чикаго, но часто прилетает в Атлантик-Сити поразв-
лечься. Раз в полтора месяца лимузин отвозит Стэна из дома в аэропорт
О'Хара, откуда он вылетает в Атлантик-Сити и проводит несколько суток,
не выходя из казино. Все - проживание в гостинице при казино, перелет,
питание, лимузин оплачивается за счет казино, где он играет. Казино уве-
домляет Стэна, какую сумму он должен у них потратить, чтобы иметь право
на все привилегии, и Стэн с этим успешно справляется. Иногда он выигры-
вает, иногда проигрывает, но независимо от этого он всегда желанный кли-
ент для казино.
Казино обычно обхаживают своих наиболее уважаемых клиентов. В некото-
рых казино даже подсчитывают, какой доход приносят им богатые игроки.
Отдельной строкой выделяются деньги на рекламу, что позволяет владельцам
быть уверенными, что эти клиенты к ним вернутся.
А как вы "ублажаете" своих "шишек", составляющих примерно 10% от об-
щего числа покупателей?
Какие особые услуги вы предусматриваете для того, чтобы самые лучшие
клиенты от вас не уходили?
И, что самое важное, знаете ли вы имена, адреса и телефоны тех десяти
процентов покупателей, которые обеспечивают большую часть вашего дохода?
Дон Шульц утверждает, что для выживания в бизнесе вам нужно уметь вы-
делять и "ублажать" своих лучших клиентов. В настоящее время Шульц явля-
ется профессором общих проблем маркетинга в Северо-Западном университе-
те. Кроме своей преподавательской деятельности, Шульц возглавляет также
рекламно-маркетинговую и консалтинговую фирму.
По его мнению, многим супермаркетам следует поучиться у казино умению
"ублажать" своих покупателей.
- В супермаркетах каждому оказывается одинаковый комплекс услуг, -
говорит он. - Там не различают "хороших" и "плохих" покупателей, а в ка-
зино же прекрасно знают разницу между ними. Своим лучшим клиентам они
предоставляют бесплатные гостиничные номера и напитки.
Фактически Шульц утверждает, что супермаркеты не могли бы уделять
большего внимания своим лучшим покупателям, даже если бы они очень этого
хотели.
- Сейчас, - продолжает Шульц, - в большинстве супермаркетов даже не
знают, кто именно является их лучшими покупателями, сколько дохода они
им приносят и уже принесли. В результате они не знают, стоит ли вклады-
вать в них деньги или нет, и даже не замечают, когда эти богатые клиенты
уходят от них к конкуренту!
Время действия: Недалекое будущее.
Наш друг Стэн Голомб решает вместо казино отправиться за покупками в
супермаркет. К дому Стэна подруливает лимузин и доставляет его туда, где
специально прикрепленный к нему ассистент возит его по магазину на
электрокаре. После того как покупки Стэна подсчитаны, упакованы и уложе-
ны в багажник лимузина, ею отводят в кафетерий перекусить за счет предп-
риятия. Стоимость покупки автоматически заносится на его дебиторскую
карточку, а когда Стэн возвращается домой, там его ждет рождественский
подарок от этого супермаркета.
- Пожалуй, теперь вместо казино я буду ездить в этот супермаркет, -
говорит Стэн.
Беседа с Доном Шульцем
Дон Шульц - профессор и консультант по общим проблемам маркетинга. По
его глубокому убеждению, чтобы преуспеть, предприниматели должны уделять
особое внимание своим лучшим клиентам. С Доном мы беседовали конкретно
об индустрии супермаркетов, где еще не научились отслеживать "покупа-
тельскую историю" своих клиентов.
Вопрос: Должны ли в супермаркетах выяснять имена и адреса своих поку-
пателей?
Ответ: Вопрос на самом деле заключается в том, стоит ли учитывать
всех, кто делает покупки в данном магазине? В начальной стадии вам нужно
найти способ, позволивший бы отличить частых покупателей от случайных и
выделить людей, делающих покупки на крупную сумму - то есть тех, кто
представляет для магазина особый интерес.
Нужно выйти за рамки подсчета общей суммы долларов и рассмотреть
"прибыльность" каждого данного покупателя. В самом начале для вас важно
все. С ростом ваших знаний о покупателе вы можете исключить из сферы
своего внимания случайных мелких покупателей, но для этого вам необходи-
ма некоторая система, позволившая бы их идентифицировать.
Вам нужна система для индивидуального анализа ваших покупателей, ко-
торая могла бы подсказать вам: "Этих людей стоит удерживать, а этих -
нет". Такая система должна быть динамичной, в которой данные могут как
добавляться, так и уничтожаться. Она должна отслеживать процесс станов-
ления "уважаемого клиента". По мере становления данные об определенных
клиентах будут вводиться в базу данных и постоянно отслеживаться.
Вопрос: Предположим, некоторый покупатель приобретает бакалейных то-
варов на 100 долларов. Какая система мне нужна для сбора подобной инфор-
мации?
Ответ: Большинство супермаркетов снимают основную информацию с поку-
пательских расчетных карточек или с помощью программы учета посетителей.
Постепенно супермаркеты должны перейти на электронные системы отслежива-
ния посетителей, иначе они будут вынуждены действовать вслепую.
Вопрос: Каким образом супермаркет, уже выдавший такую карточку своему
покупателю, узнает, что он будет покупать?
Ответ: Можно использовать специальную считывающую систему - приобрес-
ти ее не является особой проблемой.
Вопрос: Эта система должна идентифицировать покупку и соотнести ее с
данным покупателем по его коду?
Ответ: Этот код может быть задан по-разному: он может совпадать с но-
мером телефона покупателя, с номером его покупательской расчетной кар-
точки и т.д.
Вопрос: Получив такую информацию, мы будем нуждаться в списке, где
будут перечислены наши лучшие покупатели (по стоимости и типу их поку-
пок). Каким должен быть следующий шаг?
Ответ: Нужно будет узнать, чем занимаются эти клиенты, и найти способ
удержать их. Если семья вашего покупателя состоит из четырех человек с
двумя детьми и покупают они в основной только в мясном отделе, то можно
стимулировать их Покупки так, чтобы это приносило прибыль магазину и
удовлетворяло бы потребности этих покупателей.
Вопрос: Как можно это осуществить в среднем супермаркете? Как узнать,
что этот покупатель например, покупает мясо?
Ответ: Если вы отслеживаете покупки, то будете знать, покупает этот
человек мясо или нет.
Вопрос: Так что нужно анализировать все данные о произведенных покуп-
ках?
Ответ: Да.
Вопрос: Этим должен заниматься штатный или внештатный персонал?
Ответ: Мне кажется, что сегодня проще найти стороннего человека. Если
вы будете довольны его работой, то можно будет взять его в штат.
Руководители супермаркетов должны знать, кто составляет основное ядро
их покупателей. Большинство же из них понятия об этом не имеет, учитыва-
ются только общий объем продаж и число покупателей. Проблема же заключа-
ется в том, что анализируются только средние величины, в результате чего
получаются такие глупости, как "средний покупатель в неделю закупает то-
варов на сумму 13 долларов 27 центов". Это абсолютно бессмысленно, так
как в этой цифре незримо присутствуют те, кто купил на 2 доллара 15 цен-
тов, и те, кто приобрел товаров на 250 долларов. До тех пор пока вы бу-
дете оперировать средними величинами, вы не поймете, что представляют
собой ваши покупатели, а что - ваша фирма, что именно является движущей
силой вашего бизнеса. Сколько у вас "крупных покупателей", много ли
"средних" или уйма "мелких"? Вы должны понять, на кого опирается ваш
бизнес, как именно эти люди делают покупки, что они покупают, вы должны
начать управлять своим бизнесом, разобравшись в своей клиентуре.
Может, к вам в магазин ходят покупатели, которые скоро приведут вас в
убыток? Тогда не надо посылать им свою рекламу, обхаживать их, не надо
заманивать их в магазин.
Вопрос: С другой стороны, покупатели могут быть и хорошими, потерять
которых не хочется?
Ответ: Конечно! Если вы зайдете в средний супермаркет, то вам придет-
ся отстоять очередь на контроль. Вы увидите в этой очереди достаточно
старушек с купонами на 14 долларов, покупающими крупу по 13 долларов 98
центов, чтобы уложиться в эту сумму. За ними в очереди стоит человек, в
корзинке которого товара долларов на 250, весь исходящий раздражением и
ворчащий: "И зачем только я сюда пришел?!" Подобных проблем в таких уни-
версамах достаточно.
Я всегда выступаю за выделение касс, обслуживающих клиентов в зависи-
мости от стоимости их покупки. Если вы дальше собираетесь заниматься
бизнесом, нужно подумать о рациональной организации торговых площадей.
Их нужно обустраивать так, чтобы это было удобно покупателю, а не вла-
дельцу универсама. Все это подводит нас к вопросу об организации труда.
Сегодня большинство супермаркетов переориентируется с проблем осу-
ществления продаж на процесс создания удобств для осуществления покупки.
Мне хотелось бы вычислить ту группу покупателей, которых я бы знал в
лицо и работал именно для них.
Вопрос: Когда вы знаете таких покупателей, считаете ли вы, что непос-
редственная связь с ними по почте более эффективна, чем реклама, напри-
мер, в газетах?
Ответ: Газетная реклама - это реклама массовая, обезличенная, а я
стремлюсь к рекламе индивидуализированной. Я хочу говорить с конкретным
покупателем. Можно было бы сказать, если у вас есть покупатель, способ-
ный истратить долларов 250, то лучше, чтобы ваш менеджер не стоял на эс-
такаде второго этажа, наблюдая за людьми внизу, а сел в машину и съездил
за этим Покупателем, помог бы ему сделать необходимые покупки. Это снова
возвращает нас к вопросу о внимании к Покупателю и их "ценности" для
данного предприятия.
Вопрос: Хороший пример "обхаживаниям своих клиентов у нас перед гла-
зами - это многочисленные казино г. Атлантик-Сити. Они знают, сколько
способен истратить каждый их посетитель.
Ответ: Для казино имеет смысл отвозить своего клиента в аэропорт на
лимузине и доставлять его в игровой зал на самолете, так как они на всем
этом делают деньги.
Супермаркеты собираются заняться как раз чем-то подобным.
Вопрос: Казино являют собой неплохую модель того, как свое внимание
их владельцы сосредоточивают именно на тех людях, на которых они больше
всего зарабатывают. Есть ли какие-либо примеры подобной работы супермар-
кетов?
Ответ: Пока нет. Если бы такие случаи существовали, с них сразу нача-
ли брать пример другие. Это своего рода "стадный инстинкт". Стоит одному
начать, его станут копировать другие.
Чикагская фирма "Dominick" выделила шесть типов своих заказчиков (ма-
газинов розничной торговли). Эти магазины снабжаются ими дифференцирова-
