данных местах. Для большей наглядности практиковался такой прием.
Участники сборов рассаживались на машины и им ставилась задача
вести наблюдение в ходе движения, а по достижении определенного
пункта доложить, что ими обнаружено. Когда офицеры прибывали в
назначенное место то заслушивались их доклады и задавался воп-
рос - кто обнаружил засаду? Обычно следовал ответ - никакой заса-
ды не было, это "покупка". Когда же по моей команде засада под-
нималась в рост, то они видели, что сами могли напороться на за-
саду и убеждалисьв том, что ее можно укрыть не только в горах
или "зеленой зоне", но и на совершенно открытой местности.
Представлялась возможность желающим офицерам самим устроить
засаду. Для этого им выделялись необходимые силы, средства и вре-
мя. Участники сборов на месте засад обменивались мнениями и выс-
казывали свои рекомендации.
На сборах были показаны возможные приемы при организации за-
сад:
- при заблаговременном и скрытном занятии позиций на путях
возможного движения мятежников;
- выставление "приманки" (неисправный автомобиль с группой
солдат, производящих его ремонт, или с материальными средствами)
в целях привлечения внимания противника и устройство засады на
вероятном пути движения мятежников к этому объекту;
- занятие позиций на возможных путях отхода противника из
кишлака, "зеленой зоны", ущелья при демонстративных действиях на-
ших подразделений;
- устройство засады на путях специально оставленных для отды-
ха мятежников при блокировании района, населенного пункта.
Так же были показаны способы открытого выхода в район, наме-
ченный для устройства засады. Проведенные сборы активизировали,
если так можно выразиться, засадные действия и стали еще одним
источником получения разведывательной информации (захват и опрос
пленных, документов, караванов с оружием, и т.п.).
Масштаб разведки был, как будто, велик, а ее эффективность
еще не в полной мере соответствовала сложившейся обстановке. На
мой взгляд, это объяснялось ограниченным числом подготовленных
кадров и специального технического оснащения. Хотя во всех диви-
зиях были развернуты разведывательные центры, которые возглавля-
ли офицеры ГРУ, тем не менее информация поступала весьма ограни-
ченная и несвоевременно.
Фактически мы получали только данные - в таком-то месте отряд
мятежников, пришел от туда-то, численность 50-60 человек и все.
Почти никогда не было донесений, заблаговременно предсказывающих
возможное происхождение того или иного события, что позволило бы
своевременно принять необходимые контрмеры.
Я не раз говорил об этом с С.Ф.Ахромеевым. Он со мной согла-
шался, ставил вопрос перед ГРУ генштаба, но изменений было немно-
го.
Естественно, напрашивался вопрос, как можно требовать эффек-
тивных действий от войск, если мы не снабжаем их разведывательны-
ми данными?
Очень робко, а пожалуй только эпизодически, проникла наша
агентура в наиболее крупные отряды мятежников, что бы своевремен-
но передавать ценную информацию.
Все что говорилось выше об агентурной разведке совершенно не
касается оперативной или стратегической агентуры. Речь шла об
агентуре работающей на 40-у армию в пределах Афганистана, прооб-
разом которой была разведка, которая велась в республиках Средней
Азии во время борьбы с басмачеством.
Для оперативной обработки разведывательных данных в резиден-
ции нашей группы в 4.00-4.30 утра ежедневно собирались начальник
разведывательного управления Сухопутных войск Ф.И.Гредасов, на-
чальник штаба и начальник разведывательного отдела 40-ой армии,
советники при разведывательном управлении афганской армии, МВД,
представитель групп "Каскад", старший авиационный начальник нашей
группы И.Ф.Модяев. Проводил это совещание С.Ф.Ахромеев. На нем
докладывались разведывательные данные, полученные в течение су-
ток, принималось решение на их реализацию силами авиации или на-
земных войск и определялись сроки их проведения. Иногда разными
начальниками по одному и тому же объекту докладывались противо-
речивые сведения. В этом случае по нему не принималось решение,
а ставилась задача на уточнение.
Такие заседения проводились в течение 45-60 минут с целью
оперативного принятия решения на реализацию разведывательных дан-
ных. Тем не менее, если реализовать разведывательные данные пору-
чалось сухопутным подразделениям, то зачастую они опаздывали и
никого в указанном районе не находили. Это объяснялось тем, что
со времени получения разведывательных данных и прохождения коман-
ды на их реализацию и подготовку подразделения затрачивалось мно-
го времени.
С целью более эффективного использования разведывательных
данных было принято решение установить для каждой дивизии, брига-
ды и отдельного полка зону ответственности. Каждый командир был
обязан при получении разведывательных данных от своего разведыва-
тельного центра принимать решение на их реализацию, не ожидая ко-
манды сверху. Для этого необходимо было иметь в постоянной готов-
ности к действию дежурное подразделение силою до усиленного мото-
стрелкового батальона. Кроме того, представлялось право вызывать
с близлежащего аэродрома дежурную пару вертолетов.
Такой порядок себя полностью оправдал. Действия дежурных под-
разделений были весьма эффективны.
Несмотря на сложность обстановки, когда не всегда имелись не-
обходимые данные для принятия решения, командиры подразделений
принимали меры что бы действиями своих разведывательных подразде-
лений эти данные до начала боя получить.
4
Все соединения и части Сухопутных войск, за исключением воз-
душно-десантных, до ввода в Афганистан были скадрованные, а точ-
нее сокращенного состава, что не могло не сказаться на уровне
подготовки офицеров.
В таких дивизиях нет командиров взводов, а командиры рот и
батальонов не имеют в своем подчинении солдат и сержантов, да и в
полку их не всегда наберется на две смены караула. В то же время,
боевой техникой части укомплектованы на 100%, а за ней нужно сле-
дить, строительством парков и других объектов нужно заниматься,
т.е. по объему работ у них не меньше чем в развернутых частях.
Для решения жизненно необходимых задач командиры были вынуждены
привлекать всех офицеров и для охраны и для обслуживания техники,
для строительства и проведения занятий с приписным составом в
комплектующих военкоматах. Конечно, в таких условиях говорить о
плановой, регулярной командирской подготовке, значит обманывать
самого себя.
Именно этим можно объяснить, что офицеры скадрованных подраз-
делений, находясь длительное время без личного состава в опреде-
ленной степени утратили свои командирские навыки и уровень их
личной (особенно горной) подготовки был сравнительно невысок.
Командиры взводов, прибывшие на укомплектование частей из равнин-
ных округов, так же не имели горной подготовки.
Поэтому, в первых же боях, определенная часть офицеров чувст-
вовала себя неуверенно. Попадая даже не в очень сложную обстанов-
ку они просили у старшего начальника помощи или откровенно спра-
шивали - что делать?
Такая нерешительность являлась результатом опекунства, кото-
рое получило широкое распространение в армии начиная с семидеся-
тых годов. Старший начальник не учил своего подчиненного как ему
поступать в той или иной ситуации, а считал, что это проще ему
сделать самому. И делал. Подчиненный же как не мог решать те или
иные вопросы, так и оставался неумелым.
Особенно пагубным было опекунство в ходе тактических учений.
Конечно, старший может утверждать или не утверждать решение
младшего - это предусмотрено боевыми уставами. Но при этом он
должен объяснить почему его решение не соответствует данной об-
становке и предоставить время для обдумывания варианта нового
решения. Когда же решение ограничивается репликой "Что это за
решение? Действуйте так - то...,вперед!". Конечно, толку от та-
кой науки мало.
Вот и сложился у офицеров определеный стиль мышления рассчи-
танный на жизнь, если можно так выразиться, по облегченному ва-
рианту. Конечно, это относится не ко всем, а к некоторой части
офицеров.
Опекунство фактически устраняло подчиненных от принятия са-
мостоятельных решений, выполнения своих обязанностей и т.п. Фак-
тически, от подчиненных требовалось повторять чужие мысли.
Такая изоляция от ответственности, повседневных житейских и
служебных обязанностей, лишала офицера обязательности, инициати-
вы, решительности и стойкости.
Война в Афганистане с реальным противником, действия которого
не укладывались ни в какие уставы, потребовала многое измененить
в действиях офицеров.
Не у каждого это получалось. Да это и естественно. Офицер это
не только профессия, но и призвание. Нельзя быть хорошим офицером
если у тебя нет призвания.
Офицер армии любого государства отличается от граждан своей
страны тем, что он наделен правом не только приказывать своим
подчиненным, но и отвечать за их жизнь, а так же подчиняться при-
казам старших. Такое сочетание не каждому по плечу.
Они прибыли на войну - на свою работу. По разному у них скла-
дывалась служба. По разному складывалась и жизнь. Но сечас нужно
было научить их воевать, беречь свою жизнь и жизнь подчиненных.
Они еще не понимали, что тот кто отдает приказ на бой, первый не-
сет ответственость за сохранность людей.
Нужно было ликвидировать инертность, безинициативность у ряда
командиров в кратчайшие сроки. Это достигалось кропотливой подго-
товкой не только офицеров, но и всего личного состава к боевых
действиям. Отделом боевой подготовки армии была разработана и ут-
верждена 12-ти дневная программа.
В течение трех дней совершенствовалась одиночная подготовка
солдат. Одновременно начиналось боевое слаживание штаба. Проводи-
лись занятия на ящике с песком по управлению боем подразделений.
В течение двух дней складывались отделения, взводы, проводились
тренировки по управлению огнем. Продолжалось слаживание штабов,
проводилось суточное командно-штабное учение.
На боевое слаживание роты и батальона отводилось 3-4 суток,
в ходе которых занятия проводились со средствами усиления, а рот-
ные тактические учения - с боевой стрельбой, по содержанию приме-
нительно к предстоящей боевой задаче.
В течение 2-3 суток готовилась боевая техника и вооружение.
Заканчивалась подготовка к боевым действиям проведением смотра
готовности подразделения и командира.
Серьезное внимание уделялось проведению воспитательной работы
с офицерами. Хотя по этому вопросу мнения расходились, особенно в
первое время.
Я вспоминаю разговор с одним из командиров полков - Владими-
ром Зиновьевичем Редькиным. Хороший командир полка. Удачно провел
несколько боев и в полку появились шапкозакидательские настрое-
ния. Работая в полку, мы обратили внимание на запущенность воспи-
тательной работы - особенно с офицерами.
На мой вопрос - чем он такое положение может объяснить, Вла-
димир Зиновьевич ответил:
- Товарищ генерал, офицеры взрослые люди, уже своих детей
имеют. Какое же воспитание нужно взрослому человеку на войне? Он
должен выполнять полученную задачу.
- Я с Вами не согласен, Владимир Зиновьевич. Война войне
рознь. В годы Великой Отечественной войны каждый воин знал, что
он воюет за свою Родину, семью, близких. И, конечно, агитировать
или убеждать его в необходимости защищать свой дом было не нужно.
Хотя и тогда случаи измены, дезертирства и других аморальных яв-
лений были не единичны.
Здесь же в Афганистане мы воюем на чужой земле, выполняя ин-
тернациональный долг. Не все это понимают, о чем свидетельствуют
факты, которые в полку к сожалению имеют место.
- Да, факты уже есть и что-то надо делать. Офицеров возмуща-
ет, да и солдат тоже, что афганские солдаты не очень стремяться
защищать свой дом от мятежников. В основном они надеются на нас.
А нашим обидно - ответил подполковник В.З.Редькин.
- Вот Вы сами и ответили на мой вопрос. Нужно всем, и особен-
но офицерам, объяснить, убедить их в необходимости нашей мисии -
это и есть воспитательная работа.
