холдинговой группой под названием RVC, 51% из этих акций должен был
принадлежать французскому правительству и остальные акции - "Вольво".
Все, прямо или косвенно, сводилось к тому, что "Вольво" будет
принадлежать 35 процентов новой европейской автомобильной компании, а
французскому правительству - все остальное. Но золотая акция давала бы
французскому правительству возможность ограничивать права любых акционеров,
включая "Вольво", предоставляя им лишь одну пятую прав голоса в компании в
том случае, если "Рено" решил бы разорвать договор с акционерами, который
предстояло заключить после слияния. В Швеции были опасения, что при такой
договоренности интересы Франции всегда будут на первом месте. Как раз в это
же время французское правительство не выполнило свое обещание относительно
сокращений рабочих мест в государственной компании "Эр Франс", и это еще
более обострило ситуацию.
В Швеции выражалась озабоченность по поводу того, что если "Рено-Вольво"
придется снизить себестоимость, как это попытался сделать глава "Эр Франс",
то в первую очередь будут сокращаться не французские, а шведские рабочие
места. Но французская сторона настаивала, что золотая акция является лишь
оборонительным оружием, к которому она прибегнет только в том случае, если
какая-нибудь американская или японская автомобильная компания попытается
завладеть "Рено-Вольво". После длительных переговоров, в ходе которых
французская сторона настаивала на сохранении у себя "золотой акции",
взаимовыгодная сделка так и не была заключена.
Приложение 3
Акционирование в Новой Зеландии
Как известно, акционирование ослабляет правительственный контроль за ГП,
поскольку изменяет его организационную форму и управленческие структуры,
делая их подобными коммерческим предприятиям частного сектора. Опыт Новой
Зеландии демонстрирует, что акционирование может быть прелюдией к
приватизации.
Когда в середине 1984г. в Новой Зеландии в результате выборов к власти
пришло лейбористское правительство, эта страна испытывала серьезные
экономические, финансовые и структурные проблемы. Развитие экономики сильно
сдерживалось широким государственным регулированием, вмешательством и
субсидиями. В ответ на финансовый кризис правительство провело экономические
и социальные реформы, чтобы продвинуть Новую Зеландию вперед к экономике
свободного рынка. Частью этих реформ было акционирование предприятий и
приватизация. Принятый в 1986г. Закон "О государственных предприятиях..."
создал рамки для работы государственных предприятий и обеспечил условия для
акционирования. Основными целями создания корпоративных ГП были:
1. Разделение коммерческой и некоммерческой деятельности. ГП продолжали
заниматься коммерческой деятельностью, в то время, как правительство
продолжало финансировать только некоммерческую деятельность. Между
социальными целями и целями бизнеса была проведена ясная разграничительная
черта, оставляющая обязательной для правительства некоммерческую
деятельность, в отношении которой заключались специальные контракты и
осуществлялось специальное финансирование.
2. Привнесение рыночных механизмов в деятельность ГП. Отношение к
акционированным ГП было такое же, как и к частным предприятиям. Они должны
были платить налоги, не получали никаких субсидий, должны были зарабатывать
прибыль, и их долги не гарантировались правительством.
Акционирование стало успешным инструментом для финансовой и
организационной реструктуризации государственного сектора в Новой Зеландии.
В последствии оно облегчило процесс продажи активов частному сектору. Около
половины предприятий, приватизированных к декабрю 1995г., первоначально
являлись акционированными предприятиями.
Приложение 4
Примеры приватизации аргентинских компаний
Приватизация Аргентинской нефтяной компании (YPF)
Компания Yacimentos Petroliferos Fiscales (YPF) была создана как
объединенный производитель нефти в начале нынешнего века, с целью развития в
Аргентине нефтяной промышленности. К 1991 году она превратилась в самую
большую в Аргентине компанию, годовой торговый оборот которой превышал 4
млрд. долларов. Она также стояла четвертой в списке самых крупных
работодателей в стране, обеспечивая занятость 13 процентов всей рабочей силы
государственного сектора.
До 1989 года YPF обладала почти абсолютной монополией в нефтяной
промышленности. Цель приватизации YPF заключалась в преобразовании этого
предприятия в эффективную, конкурентоспособную, объединенную компанию по
производству нефти и природного газа.
В 1989-1991гг. Правительство Аргентины проводило политику дерегулирования
и введения конкуренции в нефтегазовую промышленность. Все ограничения на
разведку, производство и продажу сырой нефти, газа и нефтепродуктов были
отменены. После Закона о приватизации от 1992 года многие активы в сфере
добычи и производства YPF были проданы или отданы в концессию частным
компаниям, что принесло к 1994 году 1,4 млрд. долларов. Для того чтобы
компания была конкурентоспособной в условиях дерегулирования экономики, а
также для подготовки к приватизации, ее новое руководство, назначенное в
1991 году, приступило к осуществлению комплексного плана по организационной
и финансовой реструктуризации и реструктуризации сферы занятости, который
основывался на стратегических целях, разработанных фирмой "Маккинли и Ко".
Он предусматривал:
значительные дополнительные продажи не являвшегося критически важным
имущества;
создание двух стратегических бизнес-подразделений - для добычи,
производства и реализации продукции;
разработку программы снижения затрат, предусматривавшую значительное
сокращение числа занятых (с 51000 до 8000).
Финансовое реструктурирование включало в себя приведение в порядок
балансовой отчетности: списание накопившихся долгов и принятие на себя
правительством всех кредитов и долговых обязательств, за исключением 2,7
млрд. долларов (появившихся после 11 декабря 1990 года). Для того чтобы
сделать свои акции более привлекательными, YPF было предложено выплатить
специальные дивиденды.
Реструктуризация не сопровождалась вливанием новых инвестиций, ее цель
заключалась в устранении негативных элементов из структуры YPF и оптимизации
остающихся частей.
Продаже предшествовали оценка стоимости и маркетинг имущества YPF. Оценка
была произведена независимыми консультантами, чьи решения были обязательными
для покупателей. Первоначальная цена акций для публичного предложения в
размере 19 долларов за акцию была установлена совместно Министерством
экономики, менеджерами YPF и андеррайтерами. Она основывалась на условиях
спроса и предложения, данных о деятельности и финансовом положении компании,
уровне дивидендов, продажах, информации о доходах и расходах, показателях
соотношений цена/доходы и цена/денежный поток, рыночной цене акций
иностранных компаний, занимающихся аналогичным бизнесом и имеющих
аналогичные активы.
Маркетинг активов и деятельности YPF был осуществлен с помощью различных
консалтинговых фирм и нескольких рекламных мероприятий в США и Европе.
Например, бывший министр экономики Доминго Кавайо за месяц до начала продажи
акций YPF провел серию презентаций, рассчитанных на определенную категорию
инвесторов. Кроме того, в 29 финансовых центрах по всему миру была проведена
тщательно спланированная и рассчитанная на 4 недели рекламная кампания по
привлечению инвесторов. Имевшая огромный успех кампания помогла укрепить
доверие к аргентинским рынкам капиталов и убедить международных
институциональных инвесторов вложить деньги в эту страну. Даже традиционно
скептически настроенные мелкие инвесторы откликнулись на интенсивную
рекламную кампанию в крупнейших газетах и на телевидении, предлагавшей
премиальные акции за лояльность для тех, кто не изымал первоначальные
инвестиции в течение двух лет.
Многосерийный, зарегистрированный Комиссией по биржам и ценным бумагам
глобальный выпуск акций YPF с регистрацией на Нью-йоркской фондовой бирже
(NYSE), завершенный в июле 1993 года, явился на тот момент самой крупной
приватизацией в Латинской Америке. Денежные поступления от него превысили 3
млрд. долларов. Всего было предложено к продаже 160 млн. акций: серия из 40
млн. - в Аргентине, 74 млн. - в США и 46 млн. - в других странах мира
(включая субсерию в Америке для удовлетворения всех потенциальных источников
спроса).
Последняя серия была осуществлена в виде Американских депозитарных
расписок (ADR), поскольку действующие на международных рынках капитала
правила не допускают прямое предложение первоначального выпуска для широкой
продажи. Глобальными координаторами были Credit Suisse First Boston (CSFB) и
Merill Linch с десятками выполнявших роль вспомогательных менеджеров и
старших вспомогательных менеджеров (Citibank, Deutsche Bank, Kleinwort
Benson, Baring Brothers, Nomura International, Dresdner Bank, SG Warburg
Securities, Credit Lionnais Securities и др.).
Общая структура первичного предложения на рынке была крайне эффективной.
Число подписчиков на все серии значительно превзошло количество выпущенных
акций - в 4-5 раз, поэтому правительству пришлось увеличить выпуск до 140
млн. акций с первоначальных 110 млн. Через три месяца цена акций YPF
составляла 27 долларов за штуку, что было на 50% выше первоначальной цены.
Это увеличило интерес инвесторов к аргентинской приватизации и ее акциям.
В общей сложности приватизация YPF принесла денежных средств на сумму в
5,1 млрд. долларов США при затратах в 13,5 млн. долларов. Совместные
предприятия со стратегическим подразделением, занимающимся добычей,
концессии и продажи принесли 1,8 млрд. долларов, а прямая продажа
стратегического нефтедобывающего подразделения принесла 272 млн. долларов. В
дополнение к доходам от этой операции новая YPF заплатила в виде налогов
соответственно 109 и 99 млн. долларов.
Дивиденды выросли с 23,9 млн. долларов в 1992 году до 87 млн. долларов в
1994 году. Прибыльность компании выросла более чем в два раза,
производительность также увеличилась.
Уроки приватизации Аргентинской сталелитейной компании (SOMISA)
Как показывает международный опыт, цели и процедуры приватизации
компаний, переживающих сложные экономические проблемы, и компаний с
перспективами здорового роста, различны.
В отличие от передачи права собственности в случаях с "Телмекс" и YPF,
приватизация Аргентинской сталелитейной компании Sociedad Mixta Siderurgia
Argentina (SOMISA) сопровождалась определенными концептуальными и
процедурными ошибками, из которых необходимо извлечь уроки и учесть их при
приватизации предприятий в неблагополучных отраслях промышленности
(например, сталелитейная, угледобывающая отрасли).
SOMISA является крупнейшим производителем продуктов из углеводородистой
стали в Аргентине, и ее производственная мощность превышает 1,5 млн. тонн в
год. В 1990 году количество непосредственно занятых в компании составляло от
12000-15000 человек. Компания рассматривалась как стратегически важное
предприятие и находилось под контролем Министерства обороны страны.
В середине 1991 года после того, как в течение определенного времени
SOMISA несла огромные производственные убытки, правительство приняло решение
о ее приватизации и наняло для этого в качестве технических советников
