как самостоятельные саморазвивающиеся организации.
Рассмотрим принципы формирования финансово-промышленных групп.
Пусть имеется некая технология производства продукции, осуществление
которой требует выполнения многих операций (сбор, переработка первичного
сырья, изготовление конечной продукции). Есть владелец технологии. Для
обеспечения конечного результата нужно внедрить технологию в производство.
Возникает задача формирования группы предприятий, связанных в единый
технологический цикл (технологическая цепочка - ТЦ).
Цепочку формирует управляющая компания финансово-промышленной группы.
Прежде всего определяют цель функционирования технологической цепочки.
Процедура создания технологической цепочки состоит в следующем:
определение цели (стратегии);
изучение технологии;
подбор предприятий - исполнителей (контрагентов);
построение схемы реализации проекта;
выбор источника финансирования;
подбор руководителя проекта;
контроль результатов.
Для отбора контрагентов необходимо получить и проанализировать информацию
о функционировании каждого потенциального участника ФПГ. В состав информации
входят:
данные о руководстве контрагента;
номенклатура выпускаемой продукции;
финансовая отчетность за предшествующие четыре квартала;
структура активов и структура пассивов;
состояние оборудования;
длительность технологического цикла выпуска продукции у контрагента,
которая может быть использована в рамках ТЦ;
структура цены на продукцию, которая может быть учтена в рамках ТЦ;
наличие связей с другими предприятиями.
На основании анализа полученной информации делают предварительные выводы
о возможности или невозможности дальнейшего сотрудничества.
Основным критерием при проведении конкурсного отбора является критерий
технологической ценности (КТЦ):
,
где
Р - результат производства продукции, которая может быть использована в
рамках ТЦ (выручка от реализации такой продукции) (руб.);
З - затраты на производство продукции, которая может быть использована в
рамках ТЦ (себестоимость) (руб.);
ДТЦ - длительность технологического цикла производства продукции, которая
может быть использована в рамках ТЦ (дн.)
КТЦ характеризует ежедневную эффективность производства продукции,
которая может быть использована в рамках ТЦ.
Для оценки эффективности деятельности предприятий анализируют
фондоотдачу, рассматриваемую как отношение выручки от реализации за квартал
к средней квартальной стоимости постоянных активов.
Руководитель проекта знакомится с руководством контрагента при проведении
предварительных переговоров.
После принятия положительного решения заключается договор об участии
контрагента в ТЦ.
Важное значение для формирования ТЦ имеют результаты анализа финансового
состояния, структуры активов и оборачиваемости оборотных средств.
После детального анализа финансовой отчетности потенциальных участников
отбирают те предприятия, участие которых в ТЦ представляется целесообразным.
Процесс проектирования ТЦ состоит из нескольких этапов:
1. Проектирование производственной схемы.
2. Составление календарного плана проекта.
3. Проектирование схемы финансовых потоков.
4. Составление организационного плана.
5. Проектирование эффективности ТЦ.
Итоговым документом первого этапа проектирования технологической цепочки
является производственная схема, примерный вид которой представлен на рис.
3.1.
Рис. 3.1. Примерный вид производственной схемы
Реализация второго этапа заканчивается разработкой календарного плана
функционирования ТЦ, примерный вид которого представлен на рис. 3.2.
Стадия 1
Транспорт
Стадия 2
Транспорт
..........
Транспорт
Стадия N
Длительность
Длительность
Длительность
Длительность
Длительность
Длительность
Длительность
Рис. 3.2. Календарный план функционирования ТЦ
Проектирование схемы финансовых потоков необходимо для определения
направлений и объемов платежей, осуществляемых при реализации процесса
функционирования ТЦ. Примерная схема финансовых потоков показана на рис.
3.3.
Стадия 1
Транспорт
Стадия 2
Транспорт
..........
Транспорт
Стадия N
Стоимость
Стоимость
Стоимость
Стоимость
Стоимость
Стоимость
Стоимость
Рис. 3.3. Структура схемы финансовых потоков
После реализации первых трех этапов разрабатывают организационный план
функционирования технологической цепочки. Организационный план может иметь
вид (рис. 3.4).
Стадия 1
Транспорт
Стадия 2
Транспорт
..........
Транспорт
Стадия N
Участник (и)
Участник (и)
Участник (и)
Длительность
Длительность
Длительность
Длительность
Длительность
Длительность
Длительность
Стоимость
Стоимость
Стоимость
Стоимость
Стоимость
Стоимость
Стоимость
Рис. 3.4. Примерный вид организационного плана ТЦ
Эффективность проекта оценивается путем анализа соотношения затрат и
результатов с учетом интересов участников.
Оценка предстоящих затрат и результатов проводится в пределах расчетного
периода, продолжительность которого ограничена сроком окупаемости.
Затраты, осуществляемые участниками проекта подразделяются на
первоначальные (капиталообразующие инвестиции), текущие и ликвидационные.
В литературе по управлению инвестиционными проектами подробно освещаются
методы оценки их эффективности (см., например [ ]).
Остановимся более подробно на вопросах организации технологической
цепочки и мотивации участников.
3.2. Организация технологического процесса
Под организацией технологической цепочки понимают комплекс мероприятий по
согласованию и утверждению всех вопросов, связанных с функционированием этой
ТЦ. Вопросы могут быть любые, позволяющие предотвратить как можно больше
недоразумений в дальнейшем.
Процесс организации технологической цепочки составляет неотъемлемую часть
цикла управления. Он заключается в следующем:
согласование организационной схемы;
согласование плана эффективности;
поиск инвестора (как правило, банк в структуре ФПГ);
подготовка и согласование нормативных документов;
определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия;
утверждение даты начала функционирования технологической цепочки;
подписание договоров;
назначение управляющего по цепочке;
получение денежных средств и начало функционирования.
Одним из видов организационной схемы является горизонтальная корпорация.
Такая организация производственного процесса позволяет избежать таких
негативных проявлений, как глубоко укоренившаяся бюрократия, которая тянула
производство назад и до этого.
В поисках более высокой эффективности и производительности крупные
корпорации начинают перерисовывать схему организационной иерархии, которая
определяла бытие корпораций со времен Индустриальной Революции.
На протяжении нескольких последних лет предпринимались попытки подобных
изменений: "управление всеобщим качеством", реинжениринг или редизайн
бизнес-процессов. Независимо от того, как это назвать, тенденция состоит в
стремлении показать рост преимуществ организаций со "сквозной" структурой
управления перед структурой управления "вверх и вниз" в
вертикально-ориентированной иерархии.
Концепция горизонтальной корпорации (схема на рис. 3.5) идет дальше, чем
предшествующие усилия; она в значительной степени уничтожает как иерархию,
так и границы между подразделениями и функциями. Как минимум, гордостью
горизонтальной корпорации должно быть "ядро" менеджеров в таких традиционных
ключевых областях, как финансы и людские ресурсы. Хотя на деле и все
остальные в организации должны совместно участвовать в многопрофильных
командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие продуктов или
обеспечение продаж. В итоге: организация может иметь лишь три или четыре
управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом,
задействованным в производственном процессе или технологической цепочке.
Согласно такой концепции, все без исключения аспекты корпоративного бытия
основательно меняются. Корпорация организует разработку новых продуктов по
принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как
прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные
цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам
акционеров, должны быть увязаны с удовлетворением клиентов.
Рис. 3.5. Схематическое представление финансово-промышленной группы
Такой подход - веление будущего. Сегодня невозможно полностью исключить
людей. Нужно изменить процессы и управлять только необходимой работой, иначе
завтра может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной
структуре финансово-промышленной группы позволяют ожидать колоссальных
выигрышей в производительности. Когда финансово-промышленная группа идет к
горизонтально организованной и сфокусированной на клиенте структуре,
появляется реальная возможность достигнуть лучшей производительности в
следующие несколько лет, причем быстрее чем ожидалось.
Как правило традиционная корпорация тратит огромное количество энергии на
свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между
подразделениями или передачу информации вверх и вниз по иерархии.
Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий и все
ресурсы компании фокусирует на клиентах.
Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации
затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из
организационной схемы ради горизонтальной структуры - часто очень
комплексное и мучительное испытание. Действительно, простое определение
процессов в данной финансово-промышленной группе может оказаться сложным с
точки зрения сознания и длительным по времени упражнением. Ситуация в
технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет
собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной
корпорации гораздо проще.
Но существует опасность, что реорганизация корпорации может превратиться
в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем организации. В
действительности современные вертикальные организации могут подходить к
специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем
горизонтальные.
Перед тем, как перекраивать организационную схему, финансово-промышленная
группа должна понять, какие рынки и какие клиенты ее интересуют и провести
анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только
после этого ФПГ должна начать идентифицировать ключевые процессы для
достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового продукта
вдвое быстрее, чем раньше.
В те времена, когда бизнес был более предсказуемый и стабильный, компании
создавали вертикальную структуру. Преимущества очевидны: у каждого есть
место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее
важные решения принимались на верху. Но пока преобладала ясность и
стабильность, такие организации затруднили понимание общей задачи компании и
того, как связана работа конкретного человека с этой задачей. В результате
сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над формальной
организационной схемой.
Чтобы разрешить эту проблему, в 1960-1970 годах некоторые компании
