ли примеру "American Airlines". Некоторым небольшим компаниям типа
"Southwest Airlines" и "Alaska Airlines" удавалось успешно работать, так
как у них не было проблем с федеральными налогами и наценками, которые
вынуждена была учитывать "American Airlines". Вскоре она должна была
вернуться к хорошо освоенным старым методам и тарифам.
Сегодняшние потребители прекрасно знают, кто чем занимается. Вашу
фирму они поместят в свою мысленную "шкалу", на которой у них "отмече-
но", где что купить. Известные авторы Джек Траут и Ол Рейс называют это
"позиционированием" (positioning) - процессом, в ходе которого потреби-
тели предусматривают в своих мыслях "место" для вашего изделия.
Как говорит известный прогнозист Лаурел Катлер, "потребитель девянос-
тых годов - это наиболее умный и сообразительный потребитель. Мы научили
людей соображать".
Проблема снижения цен заключается в том, что она может привести к
"ценовой войне". Скоро вы обнаружите себя в положении хозяев супермарке-
тов "Крогер" в штате Цинциннати, которые довели свои скидки на новые
продукты питания до того, что фермеры, занимавшиеся свиноводством, при-
ходили к ним закупать молоко для поросят по пять центов за кварту, так
оно было дешевле, чем обычный корм для поросят.
Поэтому стремление к понижению цен и увеличению ассортимента может
оказаться не лучшим способом привлечения потенциального покупателя.
Что делать?
Ниже мы приведем некоторые примеры использования отдельных приемов
для привлечения внимания потенциального покупателя к вашему бизнесу.
Чтобы вам легче было понять, что делать, мы расскажем вам историю о том,
как мы впервые занялись бизнесом.
Мы были вполне конкурентоспособны в том, что касалось цен и ассорти-
мента, но в своем магазине мы ограничили эту конкуренцию определенной
категорией товаров,
Когда мы начинали, ежегодный оборот нашего небольшого магазинчика с
товарами для детей составлял около 25 000 долларов. Что могло бы заста-
вить потенциального покупателя зайти к нам, пройдя мимо огромного уни-
вермага и ряда крупных специализированных магазинов? Мой тесть подал
идею: "Пусть у вас будут недорогие товары, но зато в самом широком в го-
роде ассортименте!"
Дело было осенью, и мы призадумались, что же может потребоваться че-
ловеку на зиму, причем не очень дорогое?
Что, если попробовать торговать мелкими, согревающими детей вещичками
- рукавицами, шарфиками, муфтами? Оказалось то, что надо - недорого, и
мы могли предложить самый широкий ассортимент этих товаров в городе!
Мы сами разукрасили витрины:
"ЛУЧШИЙ АССОРТИМЕНТ ДЕТСКИХ ПЕРЧАТОК, МУФТ И ШАРФОВ В НАШЕМ ГОРОДЕ!"
Скоро люди начали заходить и интересоваться, что же это за наилучший
ассортимент муфт и перчаток. Пока они были в магазине, нам удавалось
предложить им и комбинезоны (они у нас были, возможно, в наиболее бедном
ассортименте) - ведь продажа одного комбинезона равнялась по деньгам
стоимости трех дюжин пар перчаток.
Нам удавалось-таки иногда продать или комбинезон, или костюмчик, или
девчоночье платьице - все это потому, что у нас было то, что хотел конк-
ретный покупатель, причем в самом широком ассортименте.
Итак, хотя у нас не было самого широкого ассортимента всех товаров,
нам удалось достичь его кое в чем, что требовалось нашим покупателям.
Чего же мы достигли? Мы перевели своего Потенциального Покупателя в
ранг Посетителя.
На Посетителя вам нужно оказать первое благоприятное впечатление, и
это достигается спокойной, теплой, заботливой атмосферой. Если вам это
удается, то тем самым вы завоевываете будущих покупателей. Если вы игно-
рируете или, что еще хуже, раздражаете этих Посетителей, то вы теряете
их навсегда. А иногда, что самое худшее, они расскажут свою историю неу-
дачного посещения вашего магазина десятку и более своих друзей и прияте-
лей.
Не так давно один супермаркет таким образом потерял нашу семью... -
возможно, навсегда. А так как мы каждую неделю тратили в их бакалейном
отделе около 10 О долларов (а это значит примерно 5000 долларов в год
или около 100 000 долларов за следующие двадцать лет), то подобная поте-
ря довольно существенна даже для крупного предприятия.
Дело было так. Мы подошли к прилавку купить какието мелочи. Продавец
взглянул и проговорил:
- Возьмите номерок!
- Что? - переспросили мы.
- Возьмите номерок! - повторил продавец, направляя нас к машинке типа
кассы, выдающей отрывные бумажные номерки. - Так я буду знать, чья оче-
редь.
- Но простите, ведь в зале никого, кроме нас!
- Если вы хотите, чтобы вас обслужили, то у вас должен быть номерок!
Такие у нас правила! - еще раз повторил продавец, уже раздраженным то-
ном.
Мы подошли к автомату и оторвали номерок - шестьдесят первый,
Продавец взглянул на настенное табло и прокричал: "Следующий!
Шестьдесят первый!"
- Это мы, - пришлось нам отозваться, и только тогда нас обслужили.
Что же произошло? Люди, пытавшиеся проявить о нас заботу, старавшиеся
создать впечатление профессионализма и компетентности, забыли о челове-
ческом факторе. Они помнили только то, что все должны "рассчитаться по
номерам". Так действуют роботы, а не люди. Во всяком случае, люди так
действовать не должны, если они хотят, чтобы их потенциальный покупатель
поднялся на следующую ступеньку и стал Посетителем,
Сколько вы собираете с гектара?
Стэн Голомб занимается разработкой маркетинговых программ для химчис-
ток, ресторанов, зубных врачей, медицинских служб, пиццерий и многих
других предприятий. Когда он принимает новых клиентов, то всегда просит
их серьезно подумать и ответить на один ключевой для бизнеса вопрос, а
именно "сколько вы собираете с гектара?"
"фермеры всегда считают урожайность на гектар площади, - поясняет
Стэн. Если средняя урожайность составляет, скажем, 50 центнеров с гекта-
ра, то урожай в 30 центнеров сразу говорит ему, что-то не так".
Поэтому почему бы предпринимателю не сравнить результаты своей дея-
тельности с "урожайностью с гектара"? В бизнесе эта "урожайность" высчи-
тывается в сравнении с остальным рынком. "Площадью в гектарах" в данном
случае может быть количество сделок на данном участке рынка, которые
заключены и выполнены одним предприятием. Вы хотите знать, как у вас
идут дела? Обратите внимание на свою "урожайность".
Начните с определения своего рынка. Ваш первичный рынок - это тот,
где живут восемьдесят процентов ваших Потенциальных покупателей. Выясни-
те адреса 300 из ваших нынешних клиентов. По этим данным вы можете При-
кинуть, где живет подавляющее большинство ваших покупателей. Если у вас
типичное малое предприятие, то свыше 80% ваших клиентов живут в радиусе
от трех до пяти миль от вашей фирмы.
Затем подсчитайте, сколько на вашем участке рынка проживает семей.
Зайдите на почту - там имеются данные о количестве почтальонов и о том,
сколько домов обслуживает каждый из них. Предположим, что на вашем
участке находится 5000 домов. Вы ведете дела с 1000 клиентами. Это дает
"урожайность" в 20%, то есть вы обслуживаете 20% вашего потенциального
рынка, Ваша задача: найти способ увеличения "урожайности"!
Для ее увеличения существует два способа:
1. Увеличить количество семей, обслуживаемых вашим предприятием.
2. Убедить те семьи, которые уже имеют с вами дело, тратить у вас
больше денег.
Когда вы будете иметь представление о своей доле на рынке, можно
приступать к систематическому ее увеличению. Даже если на вашем рынке
охвачены уже все клиенты, у вас по-прежнему имеется возможность резко
увеличить объем продаж путем применения соответствующих стимулов так,
чтобы каждый из них тратил на 50% больше.
Ваш объем продаж будет зависеть от целого ряда факторов:
1. Географического положения вашей части рынка,
2. Плотности населения.
3. Уровня доходов населения в данной части рынка.
4. Типа деятельности, которой занято население.
5. Принятого здесь образа и стиля жизни.
6. Этнических характеристик населения.
7. Среднего возраста населения.
8. Типичных погодных условий в данной местности,
9. Количества конкурентов на данном рынке.
10. Типа конкуренции.
11. Природы вашей деятельности по повышению своей конкурентоспособно-
сти.
Сочетание этих факторов и определяет, почему одно предприятие имеет
оборот в 5000 долларов в неделю, а другому, похожему, едва удается дос-
тичь двух тысяч. С какими бы факторами вам не пришлось иметь дело, -
всегда можно повысить свою "урожайность".
Подумайте, как фермеры повышают урожайность с гектара? Кто-то увели-
чивает полив, кто-то добавляет удобрения, кто-то начинает использовать
пестициды для борьбы с вредителями, кто-то выводит гибридные сорта. Они
сеют, культивируют, удобряют свои поля, стараются сделать все, чтобы
урожайность с гектара максимально окупила их затраты. Что же можно сде-
лать вам в рамках своего бизнеса?
Жизнь вынуждает вас считаться с некоторыми неизменными факторами. Бу-
дем рассматривать их как данность. Вы не можете изменить экономику ваше-
го участка рынка, плотность населения, его географические границы.
Нельзя существенно поменять расположение предприятия или повлиять на ме-
тоды работы конкурента в области цен и скидок на товары или услуги.
Однако многое можно сделать для более успешного ведения своих дел,
причем это можете сделать только вы, путем собственных действий. Можно
ничего не делать, и тогда пожнете плоды ничегонеделания - ничто не будет
меняться, кроме разве что внешних факторов, влияющих на ваш бизнес.
Возьмем для примера индустрию химчисток-автоматов. Годовой их оборот
может быть самым разным - от 50 000 до 1 000 000 долларов (в этих преде-
лах работает большинство химчисток).
Но каким бы ни был этот оборот, его можно увеличить на 20, 50 и даже
более процентов. И делается это путем анализа местного рынка услуг и со-
ответствующих действий.
Например, к северу от вас проходит шоссе. По одну сторону от него ни-
каких клиентов у вас нет. На юге расположена железная дорога, из-за нее
с юга клиентов мало. На западе - площадка для гольфа, там тоже клиентов
не густо. На востоке, похоже, граница вашего рынка проходит по Феэвью
авеню. Если ваше предприятие расположено в центре данного участка на Ог-
ден Авеню, вы вынуждены считаться с указанными границами. Единственный
способ привлечь покупателей - это рассылка им рекламных листков, а также
телефонные звонки. При этом особое внимание уделите внешнему виду вашего
магазина: витринам, вывескам, внутренним помещениям, молва о которых бу-
дет передаваться от посетителя к посетителю. Как показал недавний опрос,
четверо из десяти потенциальных покупателей принимают решение вступить с
вами в деловые отношения именно по внешнему виду вашего предприятия.
Как только вы получите представление о своем участке рынка, подобно
тому, которое имеет фермер относительно урожайности на своем поле, може-
те начать думать о том, как обработать это "свое поле" для повышения
урожайности и, соответственно, прибылей.
Интервью с Сидом Фридманом
Если что-то не хочет меняться, измените это "что-то"!
В журнале "Forbs" не так давно была опубликована серия статей о веду-
щих бизнесменах, включая Арнольда Шварценеггера, Майкла Джордана, Ральфа
Лорена и Сида Фридмана.
Сид - один из ведущих в мире страховых агентов. Когда мы хотим по-
нять, как найти Потенциальных покупателей, мы зовем Сида. Он руководит
тридцатью страховыми агентами, но все равно лично распространяет страхо-
вые полисы. В его лекциях и семинарах наиболее часто повторяющаяся фраза
- это "если что-то не хочет меняться, измените это "что-то"!"
Что же Сид хочет этим сказать?
