и сейф в банке 100 к 1
Похожая вероятность применима и к вашему бизнесу. Если вы уже застра-
ховали свою жизнь, то когда к вам придет страховой агент из другой фирмы
и предложит более выгодные условия, вы можете перезаключить договор
страховки. Однако если вы с одной и той же фирмой имеете договор и на
страхование жизни, и на пенсионные вклады, и на страховку автомобиля, то
ваше отношение к этой фирме уже совершенно другое - вы вряд ли так быст-
ро порвете с ней всяческие отношения.
Иногда вы становитесь клиентом
Детскую одежду вы покупаете по каталогу "Ханна Андерсон", потому что
в нем предлагается очень красивая одежда, которую можно носить несколько
лет. Каждый день вы завтракаете "У Джо", так как где еще можно получить
яичницу с беконом, тосты и огромную чашку кофе всего за 2,5 доллара?
Как только у предприятия появляются свои постоянные покупатели, игно-
рировать их уже становится невозможно. В магазине Сакса на Пятой авеню
обнаружили, что половина оборота предприятия обеспечивается всего де-
сятью процентами их клиентов, и поэтому для этих постоянных клиентов
открыли специальный клуб - "The Saks first Club".
В подобном начинании Сакс не одинок. Фирма "JCPennеу" разослала спе-
циальные льготные кредитные карты миллиону своих клиентов - тем, которые
в последние два года приобрели у них товаров на сумму не менее 800 дол-
ларов в год и оплатили покупки в срок. Владельцы этих льготных кредитных
карточек заранее уведомляются о будущих распродажах, им выделяется удоб-
ное время на покупки, предоставляются различные скидки, увеличиваются
гарантийные сроки на приобретенные ими товары. Они также получают бесп-
латные каталоги (для обычных покупателей такой каталог стоит 5 долла-
ров), при необходимости - подарочную упаковку для купленного товара и
бесплатную ежеквартальную рекламную газету.
Аналогичные программы существуют и в фирмах "Sears", "Neiman-Marcus",
"Dayton-Hudson", "Montgomery Ward". Становится все труднее обнаружить
крупное предприятие розничной торговли, которое не стремится внедрить
специальные программы, чтобы максимально удовлетворить потребности и же-
лания своих клиентов и убедить их покупать все больше.
Однако выделение и вознаграждение постоянных клиентов еще более важно
для владельцев мелких предприятий. Если крупная розничная фирма или кор-
порация объемом продаж в миллиард долларов в год теряет десять клиентов,
покупавших ежегодно на 1000 долларов каждый, то эта потеря составит все-
го 0,01% оборота, что едва ли существенно скажется на бизнесе. Но если
подобное произойдет с фирмой, у которой объем продаж составляет 200 000
долларов в год, то это уже будет 5% от оборота, что может привести к по-
тере 25% чистого дохода. Малый бизнес должен очень внимательно и забот-
ливо относиться к своим лучшим и постоянным клиентам, являющимся его ос-
новной опорой.
И очень редко вы являетесь ПРИВЕРЖЕНЦЕМ.
Целый день вы только и делали, что рассказывали всем, как здорово ра-
ботают в фирме "Avery". После того как вам попалось бракованная плата
компьютера, на следующий день вам бесплатно произвели замену, а заодно
предложили и отремонтировать монитор. По телефону она говорили очень
вежливо и со знаннием дела. Теперь вы будете обращаться только к ним.
Именно такие приверженцы и обусловливают рост вашего бизнеса. Делает-
ся это так.
Если вам нужен юрист, вы можете перелистать страницы телефонного
справочника и выписать сотни телефонов. Или можно спросить у соседки,
понравился ли ей тот юрист, услугами которого она недавно пользовалась.
Если она ответит: "Дэн Смит - лучший юрист в нашем городке. Он вел дело
о моей травме и добился гораздо более выгодных условий, чем я рассчиты-
вала. Он всегда приветлив, улыбается, отвечает на телефонные звонки - в
общем, он здорово для меня поработал. Кроме того, он бесплатно подгото-
вил даже завещание для меня и моего мужа!" - то скорее всего ваш первый
телефонный звонок будет именно Дэну Смиту.
На деле ваша соседка, вероятно, не будет ждать, пока вы спросите у
нее совета по поводу юриста. Она наверняка и сана поделится своими впе-
чатлениями.
Такие бесплатные дифирамбы, наверное, самая сильная форма рекламы.
Ваша соседка ведь не получает процентов от прибыли Дэна Смита, но, нес-
мотря на это, она не ленится пойти и рассказать, как повезло ей с этим
Смитом. С такими ПРИВЕРЖЕНЦАМИ Дэну Смиту скоро будет не хватать времени
на новых клиентов.
Джон Гроумен, вице-президент компании "Эпсилон", подразделения "Аме-
рикэн Экспресс", которая принадлежит к наиболее крупным фирмам по веде-
нию баз данных, говорит, что для расширения бизнеса существует только
три пути. Вот они:
1. Стремитесь иметь больше покупателей. Новые посетители и покупатели
увеличат оборот уже тем, что ваши товары или услуги увидят больше людей.
2. Стремитесь к тому, чтобы ваши покупатели делали покупки чаще, тог-
да вы сможете ему или ей продать больше. Заставьте работать на себя за-
кон средних чисел, предоставляя покупателю дополнительные поводы снова
зайти к вам за покупками.
3. Стремитесь, чтобы вошедшие в ваш магазин покупатели купили как
можно больше. Так будет, когда вы превратите покупателей в своих клиен-
тов и приверженцев. Оказывая постоянным и крупным покупателям все больше
дополнительных услуг и особенно предоставляя им различные льготы, вы
сможете резко увеличить оборот при наличии все тех же покупателей.
В повседневной жизни вы принадлежите то к одной, то к другой катего-
рии нашей шкалы - от потенциального покупателя до приверженца. Те предп-
риятия, которым удастся удовлетворить ваши потребности полностью, и по-
лучат от сотрудничества с вами наибольшую выгоду.
Эта книга продемонстрирует вам, как сделать, чтобы ваши потенциальные
покупатели постепенно прошли все ступеньки этой шкалы и стали ПРИВЕРЖЕН-
ЦАМИ вашего бизнеса, В своей книге мы даем вам рекомендации, как об-
щаться с Потенциальными покупателями, Посетителями, Покупателями, Клиен-
тами и Приверженцами. Чем больше людей вам удастся передвинуть с более
низкой ступеньки этой шкалы на следующую, тем успешнее будет ваш бизнес.
Часть 1
Потенциальный покупатель
Введение в понятие "потенциальный покупатель"
Потенциальный покупатель - это тот, кто хочет что-то у вас купить.
Потенциальные покупатели - это люди, которые могут знать о вашей фир-
ме или о вас, но никогда ничего у вас еще не покупали. Как же включить
их в орбиту вашего бизнеса?
Это совсем не просто. Многие небольшие фирмы не могут по-настоящему
развернуться именно потому, что им не удается привлечь к себе внимание
потенциальных покупателей и превратить их в посетителей.
Долгие годы бизнесмены полагали, что главный способ выдержать конку-
ренцию - увеличивать ассортимент и держать более низкие цены, чем у кон-
курентов. С некоторой долей иронии можно сказать, что слишком большой
ассортимент и низкие цены являются двумя главными причинами краха фирм!
Поясним эту мысль.
Слишком большой ассортимент может привести к появлению больших мате-
риальных запасов, что скажется на доходности. Подумайте, где ниша на
рынке для вас и о том, что вы на самом деле будете продавать.
Слишком низкие цены для многих мелких и даже крупных фирм могут быть
предвестником краха. Если вы не можете конкурировать с универмагом
"Уол-Март" по эффективности работы, то не можете быть ему конкурентом и
по ценам. Подчеркивайте свои положительные стороны: специализацию, обс-
луживание клиентов, компетентность персонала, гарантийное обслуживание,
доставку товаров на дом, ремонтные услуги, подарочную упаковку и т, д.
Подчеркивайте свои отличия от всяких "Уол-Мартов", если в ценах вы не в
состоянии с ними конкурировать.
Давайте подробнее поговорим об ассортименте.
Средний человек каждый день сталкивается с сотнями коммерческих пред-
ложений: по телевидению, радио, из газет, видит их на рекламных стендах,
в такси и даже, как например, в австралийском Сиднее, в душевых кабинках
гостиничных номеров.
Каждый год на рынке появляется более 15000 новых товаров, и попытки
продать 90% из них заканчиваются крахом!
Подумайте вот о чем: владельцы персональных компьютеров могут выби-
рать из более чем 30000 предлагаемых программ;
- покупатели автомобилей могут выбрать из 572 типов и моделей;
- если у вас есть кредитная карта, то в период с сентября до Рождест-
ва вы получаете более 300 каталогов;
- зубная паста бывает 13 8 разновидностей (это не торговые марки, а
именно разновидности: в тюбиках, в разовых упаковках, различных цветов,
для курильщиков, некурящих, для людей с больными зубами, для любителей
чая или кофе, для людей с желтеющими зубами...).
В "Consumer Reports" Дэвид Питтл пишет: "Снова и снова мы слышим о
том, как люди испытывают трудности в принятии решения, что именно ку-
пить".
И все-таки в некоторых сферах бизнеса широкий ассортимент срабатыва-
ет. Чарльз Лазарус, основатель известной фирмы игрушек "Toys I Us" гово-
рит: "Когда родители не представляют себе, что именно купить ребенку,
они отправляются в универмаг, где имеется наиболее широкий выбор". Это,
конечно, хорошо для фирмы типа "Toys I Us", но для маленького магазинчи-
ка на углу - не очень. Он, естественно, проиграет в ассортименте крупным
фирмам.
Что же делать в таком случае, чтобы заманить к себе потенциального
покупателя?
Для мелкого предпринимателя большой ассортимент редко может быть вы-
годен из-за высокой стоимости материальных запасов.
Давайте взглянем еще на одну причину, по которой терпят крах мелкие
предприниматели. Они пытаются конкурировать с крупными фирмами в ценах.
Крупные предприятия наверняка предложат более выгодные цены. У них
большая покупательная способность и меньшие накладные расходы по отноше-
нию к объему продаж, и поэтому они могут достигать успеха при очень низ-
ких торговых наценках. Они уже выкачали из американского потребителя
миллиарды долларов, приговаривая: "Никто не может сравниться с нашими
ценами!" или что-то вроде того. В 1993 г. такие "сбивальщики цен" впер-
вые продали больше готовой одежды, чем специализированные магазины. Фир-
ма "Будвайзер" впервые в своей 116-летней истории снизила цены на пиво.
Чтобы удержать свое место на табачном рынке, компания "Филип Моррис" на
4 0% снизила цены на сигареты "Мальборо".
Может ли это сработать? Может - но для крупных фирм! Даже для таких
гигантов, как "Филип Моррис", результат может оказаться самым разным.
Краткосрочный эффект выразится в увеличении объема продаж, но в уменьше-
нии прибылей. В тот день, когда объявили о снижении цен на сигареты
"Мальборо", цена акций этой компании на бирже упала. Инвесторы не посчи-
тали, что увеличение количества потенциальных покупателей "Мальборо"
приведет к повышению нижней границы стоимости акций. Даже более чем че-
рез год финансовые аналитики пытаются найти объяснение тому, что сейчас
называют "Черной пятницей Мальборо". Доля рынка, принадлежащая этой фир-
ме, увеличилась, но конкуренты не отступают, снижая в свою очередь цены
на сигареты. В результате курильщики радуются снижению цен, но в целом
сигаретная индустрия становится менее прибыльной.
Возьмем для примера компанию "American Airlines". Год за годом эта
авиакомпания занимала ведущие места в опросах авиапассажиров. В какой-то
момент она решила увеличить объемы перевозок, снизив цены на билеты. Эта
идея казалась вполне своевременной. В конце концов в различных авиаком-
паниях существуют самые разные тарифы в зависимости от времени года (а
иногда даже в зависимости от времени суток). Почему бы не заменить голо-
воломку типа "по какой цене мне лететь? " введением простых для понима-
ния правил? Проблема оказалась в том, что другие авиакомпании последова-
